اگر چه تحقیقات صورت گرفته تنها به جنبه های منفرد و خاصی از آموزش توجه داشته اند، ولی فرآیند آموزش و کارآموزی از وضعیتی چندوجهی برخوردار است. جنبه اول از آموزش و کارآموزی در بافت مدیریت تغییر سازمان – از دیگر عوامل مهم و حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP- شکل می گیرد. تا زمانی که کارکنان سازمان درک روشنی از منافعی که ERP برای آنان ایجاد می کند؛ پیدا نکنند نسبت به پذیرش و کاربرد سیستم جدید از خود مقاومت نشان می دهند. از این رو هدف عمده در این جنبه از فرآیند، ایجاد تصویری مناسب از سیستم ERP و منافع آن برای کاربران و ذینفعان سازمانی؛ است. جنبه دوم به حوزه فرآیندی سازمان باز می گردد. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، پیاده سازی یک سیستم ERP مستلزم بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار است. حمایت کلیه اعضاء سازمان از فرآیندهای مهندسی مجدد شده، در گرو آموزش و ارتباط سازمان در خصوص اهداف و چشم اندازهای بلند-مدت مربوط به این حوزه است (مارر، 1999). کارکنان بایستی تصویر واضحی از اثربخشی بازمهندسی صورت گرفته، مشخصات فرآیندهای جدید و بازتعریف نقش ها و وظایف کاری شان داشته باشند. علاوه بر موارد گفته شده، نقش مشارکتی کارکنان در فرآیند بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار غیر قابل انکار است. در آخر، جنبه سوم آموزش و کارآموزی در ارتباط با حوزه کاربری سیستم ، نقش ها، مسئولیت ها، سطح دسترسی ها و ابعاد کارکردی سیستم می باشد. این جنبه از آموزش و کارآموزی، موجب می شود تا افراد درک روشن تری از یکپارچگی، و تاثیری که فعالیت های کاری آنان بر حوزه های کارکردی دیگر سازمان می گذارد؛ پیدا کنند. این جنبه از آموزش و کارآموزی در ارتباط با عامل مدیریت کیفیت اطلاعات – که پیش تر به آن اشاره شد، می باشد. کارکنان افرادی هستند که نتایج را تولید می کنند و از این رو مسئولیت مستقیم اجرای سیستم در برآورد انتظارات را برعهده دارند. نتایج حاصل از فعالیت های کاری افراد بر نتایج و کارکردهای واحدهای دیگر سازمان و نهایتاً عملکرد کل سازمان تاثیر می گذارد. منافع کامل ERP در سازمان محقق نمی شود مگر آن که کاربران نهایی بنحو مقتضی از سیستم جدید استفاده کنند و رویه های رسمی لازم برای ارتباط با آن ها، کشف مسائل حوزه کاری و سیستم جدید و ارائه راه حل های مناسب توسط مشاورین و عرضه کنندگان نرم افزار؛ در سازمان تعریف شده باشد (آمیل و همکاران، 2003) . در این فراگرد مشاورین با توجه به تجربیات متعددی که در پیاده سازی ERP ها دارند؛ به ارائه آموزش های تجربی و کاربردی لازم به کارکنان پرداخته و مهارت آنان را در کاربرد کارکردهای مختلف سیستم ارتقاء می دهند (ژنگ و همکاران، 2005).
توصیه می شود کارآموزی شامل توسعه مهارت های فناوری اطلاعات کارکنان باشد (استرات من و راث، 2002؛ ووردیج و همکاران، 2003 ؛ طرفدار و روی، 2003) و عملی باشد (العدوانی، 2001). نیاز سازمان به تدوین یک برنامه جامع جهت تسهیل آموزش، از دیگر ملاحظاتی است که در پیاده سازی ERP از اهمیت زیادی برخوردار است. اگر چه سامرز و نلسون (2004) با توجه به تعریفی که از آموزش و کارآموزی ارائه می کنند- و آن را به حوزه مدیریت تغییر (جنبه اول) محدود می کنند- اهمیت آن را در ابتدای چرخه حیات ERP برجسته تر می دانند؛ منتهی با توجه به ابعاد سه گانه ای که در بالا به آن اشاره شد، واضح است که اهمیت این فرآیند در مراحل پس از پیاده سازی کمتر از مراحل اولیه چرخه حیات ERP نیست.
11-4-2) نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد
نظارت و ارزیابی عملکرد یک فاکتور حیاتی برای موفقیت هر سیستم مبتنی بر فناوری اطلاعات از جمله سیستم ERP ها هست (المشعری، 2003). برای کنترل اثربخش و کارآیی پیاده سازی، میزان پیشرفت پروژه باید بطور منظم مورد اندازه گیری قرار گیرد (ولتی، 1999؛ می برت و همکاران، 2000). نظارت و بازخور از یک سو جهت حصول اطمینان از این که پروژه مطابق با برنامه ریزی های انجام شده در حال پیشرفت است؛ ضروری است (هلند و لایت، 1999) و از سویی دیگر، جهت حصول اطمینان از این که آیا سیستم در حال دستیابی به اهداف و مقاصد کسب و کار هست (ان گی و همکاران، 2008) حائز اهمیت است. فراگرد نظارت و ارزیابی عملکرد دارای پیش نیازهایی است که بایستی در ابتدای تعریف پروژه و مراحل اولیه چرخه حیات سیستم تبیین شوند. بعنوان نمونه می توان به تعریف سنجه های ارزیابی پیاده سازی موفق (آمیل و همکاران، 2003) و طراحی نظام های پرداخت و پاداش مرتبط با آن اشاره کرد (فالکوفسکی، 1998؛ آمیل و همکاران، 2003).
12-4-2) توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزار
یکی از پیامدهای پیاده سازی ERP در سازمان، شرایط غیر منتظره ای است که سازمان ممکن است با آن مواجه شود. سازمان باید از آمادگی لازم برای مدیریت چنین شرایطی برخوردار باشد (مندل و گاناسکاران، 2003). این شرایط ممکن است شامل معایب نرم افزاری، خطاهای سیستم و مسائل فنی ای باشد که سازمان در حوزه یکپارچگی فرآیندهای بازمهندسی شده و سیستمERP درگیر آن شده باشد. در این فرآیند که همگام با فرآیند بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار آغاز می گردد، ابتدا سیستم پیکره بندی شده و تغییرات احتمالی به آن اعمال می گردد. در ادامه سیستم به سکوی جدید انتقال می یابد و سازمان باید مجموعه استراتژی هایی را برای رفع معایب نرم افزاری تعیین نماید (فرانسایس و هماکران، 2009). تیم پروژه باید در طی آخرین مراحل پیاده سازی، مجموعه اقدامات آزمایشی سیستم جدید را عملیاتی کند (کومار و همکاران، 2002؛ ناه و همکاران، 2001؛ المشعری و همکاران، 2003). این اقدامات باید به خوبیِ فرآیند شبیه سازی سیستم در مراحل اولیه پیش از پیاده سازی انجام گیرد (یوسف و همکاران، 2004).
فرآیند آزمایش و رفع اشکال از موضوعات ضروری پیاده سازی یک سیستم ERP است که سازمان باید در ارتباطی نزدیک با مشاورین نسبت به رفع آن اقدام نماید (هلند و لایت، 1999) تا این اطمینان حاصل شود کارکردهای نرم افزار مطابق با برنامه عمل می کنند (ان گی و همکاران، 2008). از این رو مهارت های اشکال زدایی از نیازمندی هایی است که سازمان در فراگرد پیاده سازی، پیوسته به آن نیاز دارد (هلند و لایت، 1999؛ ناه و همکاران، 2001؛ المشعری و همکاران، 2003). مجموعه اقدامات تست و اشکال زدایی سیستم ERP با چالش هایی در عمل مواجه است؛ چرا که از یک سو کارکنان سازمان از خبرگی فنی در خصوص تست و رفع اشکال سیستم برخوردار نیستند و از سویی دیگر مشاورین خارجی سازمان فاقد خبرگی کافی در زمینه کسب وکار سازمان اند (اسنایدر و همکاران، 2009). فراگرد تست و رفع اشکال سیستم در مراحل انتهایی چرخه حیات از اهمیت بسزایی برخوردار است.
13-4-2) انتخاب عرضه کننده مناسب ERP
علاوه بر ارزیابی مشخصات نرم افزاری؛ یکی از فراگردهای کلیدی ای که در تضمین تناسب ERP و سازمان حائز اهمیت است؛ انتخاب بسته ای است که فروشنده آن از ویژگی های کیفی مناسبی برخوردار باشد. عرضه کنندگان زیادی برای ERP در بازار وجود دارند. انتخاب یک عرضه کننده مناسب از عوامل حیاتی ای است که تاثیر بسزایی در موفقیت پیاده سازی دارد. بخش عمده ای از عوامل حیاتی موفقیت همچون: پیکره بندی و سفارشی سازی سیستم، مدیریت کیفیت اطلاعات، آموزش و کارآموزی، تست و رفع اشکال سیستم وابسته به تجارب و پشتیبانی فروشنده سیستم است. از این رو، چنین انتخابی از این جنبه حائز اهمیت است که یک عرضه کننده خوب می تواند از پیاده سازی در جنبه های مختلفی، از راهنمایی فنی گرفته تا آموزش و کارآموزی؛ حمایت و پشتیبانی کند (بینگی، 1999؛ سامرز و نلسون، 2004؛ ژنگ و همکاران، 2005). علاوه بر این؛ تعمیرات اضطراری و بروزرسانی ها از دیگر عوامل مرتبط با بسته های نرم افزاری اند که در مراحل پس از پیاده سازی از اهمیت بالایی برخوردار هستند (کندل و کندل، 1999). فعالیت فروشنده یک سیستم محدود به فراگردهای پس از پیاده سازی نیست و علاوه بر خدمات پس از فروش؛ ارائه ابزارهایی چون ابزار مدلسازی فرآیندهای کسب و کار در جریان پیاده سازی ERP، می تواند به سازمان کمک نماید تا هزینه و زمان پیاده سازی را کاهش دهد (سامرز و نلسون، 2004). در عمل معیارهای ارزیابی یک عرضه کننده مناسب ERP می تواند شامل شهرت عرضه کننده، قدرت مالی، توانایی های فنی و در نهایت چشم انداز و جهت گیری آن باشد (وِرویل و هَلینگتِن، 2002). ژنگ و همکاران (2005) اشاره می کنند که کیفیت فروشنده یک سیستم ERP را می توان با توجه به سه عامل ارزیابی کرد. این سه عامل عبارتند از: (1) زمان پاسخ به خدمت درخواستی، (2) مشاورت های مقتضی با توانایی های دانشی در زمینه فناوری اطلاعات و فرآیندهای کسب و کار و (3) مشارکت با سازمان در مقوله پیاده سازی. آن ها ضمن تاکید بر برخورداری فروشنده از مهارت های دانشی در دو جنبه فناوری اطلاعات و کسب و کار، عنوان می کنند که فروشنده باید دارای مهارت های ارتباطی میان-فردی خوبی باشد.
14-4-2) انتخاب مشاورین مناسب
بعلت پیچیدگی های پیاده سازی یک سیستم ERP؛ تعداد زیادی از پژوهشگران، از نیاز به یک مشاور برای پیاده سازی ERP حمایت و آن را بخشی از تیم پیاده سازی سازمان قلمداد کرده اند (بینگی و همکاران، 1999؛ ویلکاکس و اسکایکس، 2000؛ متوانی و همکاران، 2002؛ تریمر و همکاران، 2002؛ اسکاک و لگ، 2002 ). ولتی (1999) بحث می کند که موفقیت پیاده سازی یک سیستم، وابسته به توانایی های مشاور پروژه است؛ چرا که آنها از دانش عمیقی درباره نرم افزار برخوردار هستند. سازمان ها به دفعات از مشاورین خارجی برای اجرایی ساختن پروژه های پیاده سازی ERP استفاده می کنند. مشاورین افرادی اند که تحلیل های مورد نیاز سازمان را اجرا کرده، راه حل های مناسب را ارائه و فرآیند پیاده سازی را مدیریت می کنند (سانگ و همکاران، 1994). مشاورین می توانند مهارت های تخصصی، تجربه و دانشی را برای سازمان به ارمغان آورند؛ که اگر سازمان مستقلاً می خواست در داخل، آن را ایجاد نماید می بایست هزینه و زمان زیادی صرف می کرد (گیبل، 2003). بنابراین لازم است تا سازمان ها تمهیداتی را برای فعالسازی مکانیزم انتقال دانش از مشاورین به اعضاء سازمان در نظر گیرند (المشعری و همکاران، 2003) تا بتوانند وابستگی خود را به مشاوران و عرضه کننده سیستم قطع کنند (اسکاک و لگ، 2002). سامرز و نلسون (2004) در کنار مدیریت ارشد و تیم پیاده سازی ERP، از مشاورین بعنوان دیگر بازیگران کلیدی فرآیند پیاده سازی یاد می کنند که دارای نقشی حیاتی در این فرآیند هستند.
15-4-2) مدیریت زنجیره تامین
سیستم های اطلاعاتی یک فناوری کلیدی است که برای هماهنگی بخش های سازمانی و سازمان ها در زنجیره تامین یک نیاز محسوب می شوند (نالمایر و همکاران، 2002). پیاده سازی ERP ها موجب می گردد تا یک مدل کسب و کار سازمانی بسط یافته فراهم گردد که طی آن ارزش ایجاد شده در سراسر زنجیره تامین ارتقاء یابد. برای اکتساب کارایی زنجیره تامین، سازمان ها نیازمند این هستند که مقادیر زیادی از اطلاعات- از داده های برنامه ریزی و عملیات گرفته تا اطلاعات مالی و صورتحساب ها بهنگام– را تبادل نمایند . ERPها از منظر فنی بعنوان ستون فقرات مدیریت زنجیره تامین شناخته می شوند و ابزارهای چندگانه ای را فراهم می نمایند که مهمترین آن ها در حوزه زنجیره تامین؛ عبارت از یکپارچه سازی فراگردهای داخلی و پیگیری تراکنش های بهنگام است (کله و اکبولت، 2005). از دیگر مزایایی که این بسته برای زنجیره تامین به همراه دارد، می توان از آشکارسازی و شفافیت اطلاعات در طول زنجیره تامین، پشتیبانی از هماهنگی های بین شرکاء و ایجاد خطوط راهنما برای پیگیری تراکنش های انجام گرفته در طی زنجیره نام برد. برخی مطالعات از ERP ها بعنوان توانمندساز شایستگی های زنجیره تامین یاد کردند؛ چرا که این بسته های نرم افزاری از طریق فراهم نمودن امکان تبادل و پردازش اطلاعات مورد نیاز؛ شرایط تصمیم سازی بهنگام در زنجیره تامین را تسهیل می کنند (اکرمانس و همکاران، 2003؛ ساندرز، 2007؛ سو و همکاران، 2009).
ازآن جا که عمده تحقیقات صورت گرفته در حوزه ERP ها به پیامدهای پیاده سازی معطوف بوده است و مطالعات صورت گرفته در حیطه مدیریت زنجیره تامین نیز غالباً به ارزیابی عملکرد و انتخاب تامین کنندگان بر اساس رویکردهای «تصمیم گیری چند معیاره» پرداخته اند؛ در نتیجه کمتر به ارتباط بین SCM و ERPو یکپارچه سازی این دو مقوله پرداخته شده است. المشعری و زیری (2000) ضمن تاکید بر مدیریت زنجیره تامین از طریق یک زیرساختار فناوری اطلاعات قدرتمند؛ بحث می کنند تنها در صورتی بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار در طول زنجیره تامین می تواند موفقیت آمیز باشد که یک تعهد و رهبری فراگیری در کل زنجیره وجود داشته باشد.
سامنِر (2005) از مدیریت تامین کنندگان بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت یاد می کند. که و همکاران (2006) در تحقیقی نتیجه گرفتند که اگر تامین کنندگان در استفاده از ERP مشارکت ننمایند، سازمان نیز بمنظور یکپارچه سازی زنجیره تامین، در کاربرد ERP بی میل خواهد بود.
جدول 2-2 دامنه پوشش عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP در تحقیقات مختلف صورت گرفته را نشان می دهد. این تحقیقات یا بطور مستقیم بر عوامل حیاتی موفقیت در حوزه ERP معطوف بوده و یا این که در حوزه موفقیت پیاده سازی و عوامل موثر بر آن انجام گرفته است.

ردیف عامل بَنکرافت و همکارا ن- 1998 بینگی و همکاران- 1999 هلند و لایت- 1999 پار و شنکس- 2000 استوس و پاستور – 2001 اکرمانس و هلدن – 2002
1 تعهد و حمایت مدیریت ارشد ( ( ( ( ( (
2 ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
تدوین طرح کسب و کار
( (

                                                    .