سبز اندیشان امروز

عوامل کلیدی موفقیت

انتخاب و توسعه یک راهبرد پیاده سازی در سازمان بعنوان یکی دیگر از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت محسوب می گردد (اِن گی و همکاران، 2008). برخی از پژوهشگران به نیاز سازمان در تعیین راهبردهای پیاده سازی اشاره کرده و بطور خاص بر پیاده سازی مبتنی بر رویکرد مرحله ای تاکید داشته اند (مندل و گاناسکاران، 2003؛ مُتوانی و همکاران، 2002؛ گوپتا، 2000). برخی دیگر از محققین نیز توجه خود را بر نحوه پیاده سازی ERP بصورت متمرکز یا غیر متمرکز معطوف کرده اند (سیرجینیدی، 2000).
رویکردهای مختلفی در پیاده سازی ERP مطرح است: هلند و لایت (1999) سه رویکرد را برای پیاده سازی ERP معرفی می کنند:
1) رویکرد پوسته ای که طبق آن سازمان پروژه را با پیاده سازی هسته ی مرکزی ERP و یا تعداد محدودی از ماژول های کارکردی آن آغاز کرده و در مراحل آتی آن را گسترش داده و تکمیل می کند.
2) رویکرد ماژول-محور (تک ماژول) که مطابق با آن، سازمان سیستم را بصورت ماژول به ماژول پیاده سازی می کند. در این رویکرد سازمان پس از اتمام پیاده سازی هر ماژول، سراغ ماژول های بعد می رود.
3) رویکرد فراگیر که سازمان به یکباره کل سیستم را پیاده سازی می کند.
پار و شنکس (2000) نیز سه متدولوژی پیاده سازی ERP را معرفی می کنند که شباهت زیادی با سه متدولوژی فوق دارند. آن ها رویکردهای جامع ، میانه رو و حداقلی را بعنوان سه رویکرد پیاده سازی عنوان می کنند. رویکرد اول مشابه رویکرد فراگیر هلند و لایت (1999) است. رویکرد میانه رو، یک هسته ی منتخب از ماژول های ERP را در سازمان پیاده سازی می کند. نهایتاً در رویکرد حداقلی نیز حداقل ماژول های یک سیستم ERP بنحوی که تاثیر زیادی بر فرآیندهای کسب و کار نداشته باشد؛ پیاده سازی و مستقر می شوند. این که سازمان از چه رویکردی در پیاده سازی استفاده می کند، بستگی به شرایط سازمان، ساختار و فرآیندهای کسب و کار آن دارد. از این رو برخی نویسندگان رویکرد حداقلی را بعنوان یک رویکرد قابل قبول پیاده سازی در سازمان های مختلف معرفی کرده اند. رویکرد حداقلی، رویکردی است که طی آن سازمان نسخه پایه سیستم را پیاده سازی می نماید. این روش نیازمند کمترین سطح سفارشی سازی است (سامرز و نلسون، 2004؛ مابرت و همکاران، 2003؛ ناه و همکاران، 2001؛ پارو شنکس، 2000).
3-4-2) مدیریت پروژه
این عامل شامل کنترل و مدیریت ابعاد پروژه در مراحل مختلف چرخه حیات آن می باشد. هر چند عمده توجه مطالعات صورت گرفته در این حوزه بر بخش هزینه و زمان تمرکز یافته اند، منتهی از آن جا که پیاده سازی یک پروژه ERP همانند سایر سیستم های اطلاعاتی دارای جنبه فنی-اجتماعی است؛ بایستی بر متغیرهای انسانی و اجتماعی تاثیرگذار در فراگرد پیاده سازی نظر داشت. ترکیب عوامل فنی و اجتماعی از مواردی است که ضمن افزایش پیچیدگی های پروژه، ضرورت بازتعریفی مدیریت پروژه را بیش از پیش ساخته است. این عامل تعریف شفاف طرح پروژه شامل: اهداف، راهبردها، دامنه، برنامه زمان بندی، برنامه تخصیص منابع و ابعاد نظارتی پیشرفت پروژه را در بر می گیرد. یک تعریف شفاف از طرح پروژه می تواند به سازمان کمک نماید تا از تغییر تدریجی دامنه پروژه که می تواند به پروژه پیاده سازی هزینه های اضافی تحمیل کند؛ پیشرفت آن را به مخاطره بکشاند و در نهایت پیاده سازی را پیچیده نماید؛ اجتناب کند ( دیویس و همکاران، 1998؛ مینهَن، 1998؛ لاگلین،1999؛ ).
4-4-2) ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
از آن جا که ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی به مثابه ابزار اصلی تحقق مدیریت پروژه و اهداف از پیش-تعیین شده آن است؛ از این رو پس از حمایت مدیریت ارشد از عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی ERP محسوب می شود. اگر چه بخش مدیریت پروژه معطوف به سطوح ارشد مدیریتی سازمان است، منتهی ساختار اجرایی آن که موظف به پیاده سازی سیستم در حوزه های کارکردی سازمان است به سطوح عملیاتی سازمان – و شاید در مواردی به سطوح مدیریت میانی سازمان؛ باز گردد. ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی از چندین وجه برخوردار است که در زیر به آن اشاره می کنیم:
1-4-4-2)ترکیب و تیم پیاده سازی ERP
یکی از نیازهای اساسی پروژه های پیاده سازی ERP ، انتخاب اعضاء و تشکیل تیم پروژه است. اعضاء تیم بایستی صلاحیت فنی داشته باشند، سازمان و کسب وکار آن را بشناسند و از واحدهایی انتخاب شوند که بواسطه سیستم جدید ERP تحت تأثیر قرار می گیرند (وو، 2007). باید توجه داشت که جهت پیاده سازی موفق ERP بایستی اعضایی انتخاب گردند که از دانش متعادلی در دو جنبه فنی و کسب و کار برخوردار باشند (بینگی و همکاران، 1999؛ آلن و همکاران، 2002؛ سامرز و نلسون، 2004؛ کینگ و برگز، 2006). اعضاء تیم باید بتوانند بصورت تمام وقت در پروژه مشارکت نمایند و سازمان بایستی با رهاسازی اعضاء تیم پیاده سازی از فعالیت های جاری و کم اهمیت سازمان؛ زمینه ی حضور تمام وقت آنان را در پروژه فراهم سازند (سیریجیندی، 2000). علاوه بر این، سازمان بایستی تصمیم سازان تیم پیاده سازی را در جهت اتخاذ تصمیم های اثربخش و سریع توانمند سازد (پار و شنکس، 2000؛ چن، 2001). نقش این تیم با شروع پروژه آغاز می گردد و پس از نصب سیستم کمرنگ شده و در نهایت از بین می رود. بعبارتی در مراحل اولیه نقش این تیم برجسته تر از سایر مراحل چرخه حیات سازمان می باشد (سامرز و نلسون، 2004).
2-4-4-2) قهرمانان پروژه
حضور قهرمانان پروژه تاثیر بسزایی در موفقیت فرآیند پیاده سازی دارد (پار و شنکس، 1999). از آن جا که فرآیند پیاده سازی ERP نیازمند صرف زمان و تلاش مضاعفی از سوی کارکنان است؛ به مثابه افزایش تراکم ساعات کاری و افزایش استرس بین کارکنان، این فرآیند ممکن است با نوعی فرسایش در چرخه حیات خود همراه شود. در چنین موقعیت هایی است که قهرمانان پروژه ضمن مشارکت فعالانه و ترغیب سایر اعضاء تیم پیاده سازی می توانند از این بار منفی بکاهند. سامرز و نلسون (2004) بر این افراد بعنوان عوامل توانمندساز تاکید می کنند. نقش این افراد محدود به جنبه پروزه ای پیاده سازی ERP در سازمان نیست، بلکه آن ها از جایگاه ویزه ای در تحریک تغییر سازمانی (اِن گی و همکاران، 2008) و انگیزش اعضاء تیم پیاده سازی برخوردار هستند (بینگی و همکاران، 1999؛ ویلکاکس و استایکس، 2000؛ تریمر و همکاران، 2002). این دسته از افراد بایستی علاوه بر ویژگی های کسب وکار، فنی و مدیریتی- که در سایر اعضاء تیم پیاده سازی وجود دارد- از مهارت های رهبری قدرتمندی نیز برخوردار باشند (مندِل و گاناسکاران، 2003).
3-4-4-2)کمیته راهبری
یکی دیگر از ساختارهای مدیریت پروژه، کمیته راهبری است. این کمیته متشکل از مدیران ارشد بخش های وظیفه ای سازمان به همراه نمایندگان مدیر پروژه بوده و عموماً انتخاب سیستم، نظارتِ حین پیاده سازی و مدیریت مشاورین بیرونی سازمان را برعهده دارد. سامرز و نلسون (2003) تشریح می کنند که این کمیته ضمن بهبود ارتباطات بین مدیران فناوری اطلاعات و مدیران کسب و کار؛ در نهایت به تناسب بهتر میان راهبرد سازمان و سیستم سازمانی پیکره بندی شده منجر می شود. تاثیر این عامل در مراحل اولیه چرخه حیات بیشتر از سایر مراحل است (سامرز و نلسون، 2004).
5-4-2) تطبیق پذیری متقابل
یکی از عوامل مهم حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP نیاز به انطباق پذیری و کاهش شکاف میان فرآیندها (یا رویه های جاری سازمان) با سیستم ERP (فرآیندهای مطلوب) است. این تطبیق پذیری از دو جنبه برخوردار است: جنبه اول در حوزه سیستم و انتخاب سیستم متناسب با سازمان و سفارشی سازی آن رخ می دهد و جنبه دوم نیز پس از خرید (مراحل اولیه پیاده سازی سیستم)؛ در حوزه تغییر و بازطراحی فراگردهای سازمانی محقق می شود. یک تناسب متقابل میان دو جنبه فوق، برای موفقیت پیاده سازی ERP حیاتی و ضروری است (هنگ و کیم، 2002).
1-5-4-2) انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم
انتخاب یک سیستم متناسب با شرایط کسب و کار و فراگردهای سازمان، از عوامل مهمی است که در پیشینه تحقیقات صورت گرفته به آن اشاره مکرری شده است (داونپورت، 1998؛ چن، 2001؛ هنگ و کیم، 2002). انجام یک تحلیل شکاف از نیازمندی های سازمان، مشخصات سیستم های مختلف و برقراری ارتباط متناظر میان این نیازها و مشخصات سیستم های موجود، می تواند به انتخاب عقلایی مناسب ترین سیستم کمک کند. طبیعی است هر چه شکاف سیستم انتخابی از نیازمندی های سازمان کمتر باشد، به همان میزان نیاز به صرف تلاش، هزینه و زمان برای آماده سازی سازمان در انطباق با سیستم یکپارچه جدید کمتر بوده و به همان میزان سطح مخاطرات پیاده سازی کاهش می یابد. بسته به نوع راهبرد تهیه ERP و متدولوژی پیاده سازی آن، هر سازمان ممکن است نیازمند سطح خاصی از سفارشی سازی پس از پیاده سازی باشد. پیاده سازی موفق ERP اغلب نتیجه سفارشی سازی حداقل است (سامرز و نلسون، 2004)؛ چرا که سفارشی سازی یک سیستم اطلاعاتی مستلزم صرف هزینه و زمان بوده و ممکن است منجر به عدم توانایی سازمان در بهره مندی از فراگردهای تعمیرات، نگهداشت و بروزرسانی عرضه کننده سیستم گردد (داونپورت، 1996؛ اولسون، 2005).
2-5-4-2) بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار
برخی از تحقیقات پیشنهاد کرده اند که بهبود عملکرد یک سازمان در گرو ساختاردهی مجدد فرآیندهای کسب و کار سازمان در جهت تناسب بهتر با نرم افزار است (همر، 1999؛ همر و چمپی، 2001). این عامل در کنار عامل پیکره بندی سیستم ERP سومین عامل حیاتی مهمی است که در پیشینه تحقیق پیاده سازی موفق ERP به آن اشاره شده است (ناه و همکاران، 2003؛ المشعری و همکاران، 2003؛ سامرز و نلسون، 2004؛ فاینی و کوربت، 2007). دلیل عمده رویکرد بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار ، شکاف بین فراگردهای سازمانی با فرآیندهای استانداردی است که در یک سیستم ERP مبتنی بر تجارب برتر شکل می گیرد (هلند و لایت، 1999؛ مندل و گاناسکاران، 2002؛ یوسف و همکاران، 2004). تجربه ثابت کرده که بطور عمومی پروژه پیاده سازی سیستم ERP در یک سازمان منجر به تغییر در فرآیندهای آن می گردد (گاتیکر و گودهیو، 2002) و معمولاً سطح خاصی از بازمهندسی فرآگردهای سازمانی- به مثابه میزان انطباق ناپذیری و شکاف بسته ERP انتخابی و سفارشی سازی شده با ماهیت فراگردهای سازمان؛ اجتناب ناپذیر است (بینگی و همکاران، 1999؛ ناه و همکاران، 2003؛ سامرز و نلسون، 2004). سامرز و نلسون (2004) اشاره می کنند که BPR، بطور خاص در مراحل اولیه چرخه حیات نسبت به مراحل تثبیت و اجرا شدن سیستم، از اهمیت به مراتب بیشتری برخوردار است.

                                                    .