دیویسون (2002) اشاره می کند که برای سازمان این یک ضرورت اساسی است که بطور هوشمندانه از تفاوت ها و ترجیحات فرهنگی افراد از دو چشم انداز سازمانی و جغرافیایی آگاه باشد. از این رو نیاز است تا سازمان مشخصات کسب و کار (طرفدار و روی، 2003) را درک کرده و مشخصات فرهنگی را که موجب تغییر می شود بعنوان یک ضرورت بشناسد (ناه و همکاران،2001). در نهایت لازم است تا استراتژی هایی که برای تغییر فرهنگی لازم است مورد شناسایی و کاربرد واقع شود (اسکاک و لگ، 2002).
اسکاک و دورینگر (2001) ضمن بررسی تفات های فرهنگی بر تاثیر این عوامل بر پیاده سازی سیستم های ERP تاکید کردند. آن ها بحث می کنند که دیدگاه های کارکنان و سازمان بترتیب بر نوع واکنش کارکنان به سیستم و روش توسعه آن تاثیر می گذارند. اولسون (2005) با اشاره به پیچیدگی های BPR در پروژه های پیاده سازی ERP مربوط به شرکت های چندملیتی؛ یکی از دلایل آن را مقاومت از نظر فرهنگی می داند. دزدار و سلیمان (2009) تاکید می کنند که این عامل در کشورهای در حال توسعه از اهمیت بالایی برخوردار است. متوانی و همکاران (2002) بحث می کنند که فرهنگ سازمانی؛ انگیزش یادگیری سازمانی، تسهیم اطلاعات و تصمیم سازی را تسهیل می نماید و از این رو آمادگی فرهنگی بعنوان یک پیش شرط مهم مدیریت تغییر محسوب می گردد.
علاوه بر فرهنگ سازمانی، در سطحی کلان تر فرهنگ ملی نیز از عوامل تاثیرگذار در میزان مقاومت کارکنان در برابر پذیرش و پیاده سازی یک سیستم ERPمی باشند. بعنوان نمونه مدیران چینی تحمل بالایی نسبت به اطلاعات غیر شفاف دارند (زوئی و همکاران، 2005) و به اطلاعاتی که در فعالیت های کسب و کار جمع آوری می شود بعنوان دارایی های شخصی می نگرند تا دارایی های سازمانی (دیویسون، 2002).
هافستد (2001) ساختار فرهنگ ملی را شامل چهار بعد فاصله قدرت، فردگرایی در مقابل جمع گرایی، مردانگی در برابر زنانگی (در حوزه تمایلات اجتماعی) و میزان اجتناب از عدم اطمینان عنوان می کند. در میان ابعاد فرهنگ ملی هافستد (2001)، بعد چهارم از بیشترین ارتباط با کاربرد فناوری برخوردار است (ژنگ و همکاران، 2005). فرهنگی که از بعد چهارم- پرهیز از عدم اطمینان و ابهام- استقبال می کند، بطور عمیق بر روش هایی که مطابق با آن سازمان ها؛ سازماندهی و مدیریت می شوند تاثیرگذار است. این موضوع بطور منطقی بر نحوه پذیرش یک سیستم اطلاعاتی که در آن اطلاعات میان افراد و واحدهای مختلف کاری سازمان پراکنده و به اشتراک گذاشته می شود، تاثیر گذار است. هافستد (2001) شش بعد برای فرهنگ سازمانی عنوان می کند: (1) فرآیند گرایی یا نتیجه گرایی، (2) کارمند گرایی یا کارگرایی، (3) هویت حرفه ای یا محلی (موقعیتی و تابع سازمان)، (4) سیستم ارتباطی باز یا بسته، (5) کنترل آزاد در مقابل کنترل بسته و خشک و (6) ذهن هنجاری در مقابل ذهن عمل گرا. بعد اول بررسی می کند که سازمان به چه میزان بر وسایل دسترسی به اهداف تاکید دارد و به چه میزان بر تحقق اهداف. در سازمان هایی که بر تحقق اهداف تاکید می شود، سازمان تحمل نوآوری ها را دارد و کمتر بر رویه های اجرای کار تاکید دارند. عموماً ساختارهای این سازمان ها ارگانیکی است؛ در حالی که سازمان های فرآیند گرا ، ساختارهایی مکانیکی یا بوروکراتیکی دارند و بر قوانین و رویه های جاری سازمان تاکید ویژه دارند. بعد دوم تبیین می کند که آیا سازمان به افراد و تصمیم سازی بالا به پایین اهمیت می دهد یا این که تصمیم سازی های مبتنی بر گروه ها و کمیته های سازمانی توجه دارد. بعد سوم به هویت افراد اشاره دارد که تا چه میزان متاثر از هویت سازمانی و احساس تعلق به آن است یا این که در نقطه ای مقابل هویت آنان برگرفته از مهارت های حرفه ای آنان می باشد. بعد چهارم ناظر بر فرهنگ سازمان در جریان اطلاعات است؛ بنحوی که در یک سیستم ارتباطی باز، تبادل اطلاعات براحتی امکان پذیر است و در یک سیستم بسته نسبت به آن مقاومت نشان می دهند. بعد پنجم درجه ی کنترل سازمان نسبت به افراد را ارزیابی می کند. یک سیستم کنترل آزاد در مقابل سیستم کنترل بسته، نسبت به ترجیحات افراد آزادی و اختیار بیشتری قائل است. بعد ششم ارزیابی می کند که تا چه حدی فرهنگ سازمانی در برآورد نیازمندی های مشتریان بر راه حل های تک کاره و فاقد عمومیت و بازارگرا تاکید می کند. در نقطه مقابل در فرهنگ سازمانی هنجاری، بر روش برآورد نیازهای مشتری مطابق با تحقق قوانین، رویه ها و قوانین جاری سازمان تاکید می گردد (هافستد، 2001). ژنگ و همکاران (2005) معتقدند ابعاد سیستم ارتباطی (باز یا بسته) ،کنترل آزاد یا تنگ و هویت حرفه ای یا محلی از نزدیکترین عواملی است که در پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی نقش دارند. بررسی آن ها ثابت کرد که ساختار سه جزئی اشاره شده از فرهنگ سازمانی بر پیاده سازی موفق یک سیستم ERP تاثیری معنادار دارد.
7-4-2) ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی
وجود ارتباطات شفاف و موثر بین تمام سطوح یک سازمان، پیش از پیاده سازی و در حین آن یک ضرورت است (بَنکرافت و همکاران، 1998؛ ناه و همکاران، 2003)؛ ارتباطاتی که برای ایجاد توافق جمعی، درک و پذیرش گسترده ERP یک نیاز اساسی محسوب می شود (کریمِرَند و همکاران، 2003). بدون تعریف و رسمیت یافتن ارتباطات موثر، هیچ رویه ساختاریافته ای در سازمان وجود ندارد تا کارکنان دریابند چه اتفاقی در سازمان می افتد. کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان بطور مدام شکایت خواهند کرد که نمی دانند تبعات فعالیت های پیاده سازی ERP در سازمان چیست. در حوزه داخل سازمان؛ کارکنان ممکن است درک روشنی از اهداف و منافع چنین پیاده سازی ای نداشته باشند؛ موضوعی که در بیشتر اوقات ممکن است آن ها را دچار دغدغه ها و نگرانی هایی در خصوص جایگاه و منافع شان نماید (وو، 2007). این ارتباطات تضمین کننده همسویی تیم های درگیر پروژه پیاده سازی – که دارای اهداف و دغدغه های متفاوتی هستند- و زمینه ای برای اعلام وضعیت پیشرفت پروژه به سایر افراد سازمان است (هلند و لایت، 1999). جهت حصول اطمینان از این همسویی، برخی محققین معتقدند که سازمان بایستی یک برنامه ارتباطات تهیه نماید (کومار، 2002)؛ برنامه ای که به خوبیِ ارتباط سازمان با حوزه برون سازمانی همچون مشتریان و تامین کنندگان؛ ارتباطات رسمی حوزه های داخلی سازمان را پوشش داده (مِی برت و همکاران، 2003؛ ریموس، 2007) و فعالیت های مرتبط با حوزه مدیریت تغییر و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار را در بر می گیرد (بنکرافت و همکاران، 1998). در حوزه برون سازمانی این ارتباطات شامل ارتباط تیم پیاده سازی و مشاور، ذینفعان، تامین کنندگان و مشتریان می شود. بسته به نوع سیستم و سازمان، مشتریان ممکن است نقش کاربران نهایی سیستم را ایفا نمایند؛ بانکدارهای اینترنتی و درگاه های خدمات الکترونیکی نمونه هایی از این دست اند. سامرز و نلسون (2004) از ارتباط خریدار و عرضه کننده سیستم بعنوان یک عامل حیاتی راهبردی برای پیاده سازی موفق ERP یاد می کنند. در حوزه درون سازمانی؛ این ارتباطات بطور عمومی شامل سطوح مختلف سازمانی و واحدهای وظیفه ای آن (مندل و گاناسکاران، 2003) و بطور خاص شامل روابط کارکنان حوزه فناوری اطلاعات و کسب و کار می باشد (گرنت، 2003). دوم و همکاران (2010) مهمترین فعالیت های مرتبط با ارتباطات حوزه درون-سازمانی را چنین عنوان می کنند:
اعلام محدوده پروژه، اهداف و فعالیت های مربوط به آن پیش از اجرای پروژه
ابلاغ انتظارات در سراسر سازمان
ارائه رسمی وضعیت پروژه توسط تیم پیاده سازی و اعلام نتایج حاصله
اموآکو-جایامپه و سلام (2004) در بررسی خود دریافتند که ارتباطات یکی از عوامل حیاتی موفقیت است که بر پذیرش تکنولوژی در محیط پیاده سازی ERP تاثیر می گذارد. از این رو، این عامل می تواند از طریق شفاف سازی بر میزان مقاومت کارکنان در برابر پیاده سازی سیستم جدید موثر باشد. سامرز و نلسون (2004) تاثیر این عامل را در مراحل قبل از تثبیت سیستم ERP در سازمان بالا ارزیابی می کنند.
8-4-2) زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
1-8-4-2) سیستم های قدیمی موجود
واضح است که فرآیند پیاده سازی ERP ها مستلزم یک دوره گذار از سیستم های اطلاعاتی و فرآیندهای کسب و کار قدیمی به یک زیرساختار فناوری اطلاعات یکپارچه شده و فراگردهای رایج کسب و کار است (گیبسون و همکاران، 1999). سیستم های قدیمی و به جای مانده نقش مهمی در پیاده سازی موفق ERP ها دارند. این سیستم ها فراگردهای موجود سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ و فناوری اطلاعات را در بر می گیرند (آدولف، 1996؛ بنت، 1995؛ رابرتز و بارار، 1992) و بیانگر حجم تغییراتی اند که سازمان باید در حوزه کسب و کار و فناوری اطلاعات خود اعمال نماید تا فرآیند پیاده سازی را با موفقیت پشت سر بگذارد (هلند و لایت، 1999). این سیستم ها شاخص مناسبی از طبیعت و مقیاس مسائل بالقوه ای اند که سازمان در فرآیند پیاده سازی با آن مواجه است (فاینی و کوربت، 2007).
2-8-4-2) مدیریت کیفیت اطلاعات
از آن جا که ERP ها یک سیستم یکپارچه شده ای هستند که بخش های کارکردی سازمان را به هم پیوسته می کنند؛ ورود اطلاعات با دقت و کیفیت ناکافی ضمن تاثیر بر کارکرد سایر ماژول ها، در سطحی کلان تر ممکن است عملکرد و تصمیمات سازمانی را با اختلال و چالش مواجه سازد. «ورود اطلاعات ضایع، نتایج ضایع هم به بار می آورد! ». از این رو یکی از عوامل تعیین کننده موفقیت پیاده سازی ERP، کیفیت اطلاعات می باشد (یوسف و همکاران، 2004؛ ژنگ و همکاران، 2005). مدیریت کیفیت اطلاعات دارای دو جنبه می باشد: جنبه اول به خرید بسته نرم افزاری ERP باز می گردد. سازمان بایستی سیستمی را برگزیند که سازگاری بهتری با نوع و قالب داده ها و اطلاعات سازمانی داشته باشد (ساه و همکاران، 2000). این جنبه مربوط به زیر-عامل «انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم» است که در بخش 1-5-3-2 توضیح داده شد. جنبه دوم نیز شامل آماده سازی، تبدیل، ورود و یکپارچه سازی داده ها/ اطلاعات سازمانی در قالبی سازگار با ساختار سیستم جدید می شود و بایستی در طرح پروژه پیاده سازی از تعریف و جایگاهی مشخص برخوردار باشد (لانگن والتر، 2000؛ ائی تاو و همکاران، 2002). در این مرحله داده ها و اطلاعات قدیمی سازمان جمع آوری (یوسف و همکاران، 2004) و به همراه سیستم های قدیمی از چرخه اطلاعات سازمان حذف می گردند. ایجاد تعهد و ارائه آموزش های لازم به کاربران در خصوص کاربرد سیستم جدید؛ می تواند از تبعات ناشی از چالش های اشاره شده در سازمان بکاهد. علاوه بر این، نوع متدولوژی راه اندازی سیستم نیز ممکن است بر کاربرد سیستم جدید تاثیر گذارد؛ بنحوی که مجاب کردن کارکنان در استفاده از سیستم جدیدی که بطور موازی با سیستم قبلی راه اندازی می شود، چالش های خاص خود را دارد (هاچینز، 1999).
9-4-2) مشخصات سازمانی
شکی وجود ندارد که مشخصات یک سازمان بر موفقیت پیاده سازی سیستم پیاده سازی سیستم ERP آن تاثیر معناداری دارد. سازمان هایی که در پروژه های فناوری اطلاعات مشابهی درگیر شده اند، و یا پروژه تغییر سازمانی را تجربه کرده اند؛ راحت تر می توانند پیاده سازی ERP را دنبال کنند (مارش، 2000؛ آلن و همکاران، 2002). ابعاد مرتبط با ساختار سازمانی از جمله سایز، رسمیت، تمرکز یا عدم تمرکز در تصمیم سازی و سبک های مختلف مدیریتی ممکن است بر موفقیت یا شکست یک سیستم اطلاعاتی تاثیر گذار باشند.
ابدینور-هلم و همکاران (2003) نشان دادند که متغیرهای مربوط به جمعیت شناسی سازمانی، عامل مهمی در تعیین نگرش های کارکنان به پیاده سازی سیستم های ERP است. در تحقیق آن ها مشخص شد که میان سنوات خدمتی و پذیرش فناوری های اطلاعاتی جدید، ارتباط معناداری وجود دارد؛ بنحوی که کارکنان با سابقه کمتر تمایل بیشتری در پذیرش و تطبیق با فناوری های اطلاعاتی جدیدتر همچون ERP ها داشتند. این نشان می داد که سازمان هایی متشکل از نیروی انسانی جوان تر آمادگی بیشتری جهت پذیرش ERP ها داشتند؛ از این رو سازمان هایی با منابع انسانی نوسازی نشده، احتمالاً نیاز به برنامه های آماده سازی ویژه ای برای تطبیق کارکنان خود با تکنولوژی های جدیدتر دارند.
برخی از این مشخصات سهم بسزایی در موفقیت یا شکست پروژه پیاده سازی دارند. احتمال موفقیت یک سازمان با مدیریت و تجربه کافی در حوزه عوامل حیاتی موفقیت و جنبه های مختلف پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی؛ می تواند به مراتب بیشتر از یک سازمانی باشد که از چنین تجربه ای برخوردار نیست. مشخصات یک سازمان خوب برای پیاده سازی ERP محدود به فرآیند پیاده سازی نیست بلکه در کنترل و مدیریت مخاطرات ناشی از مراحل پس از پیاده سازی؛ نیز می تواند موفق باشد. پِنگ و نانز (2009) ضمن بررسی و طبقه بندی عوامل مخاطره انگیز مرحله پس از پیاده سازی ERP در سازمان، به طبقه بندی این عوامل در قالب مخاطرات عملیاتی، تحلیلی، سازمانی و فنی پرداختند. طی این بررسی بخشی از زیر-عوامل مخاطرات که مربوط به عامل سازمانی بودند- در بین 10 مخاطره اول مرحله پس از پیاده سازی ERP ها قرار گرفتند. این ترتیب بر مبنای احتمال وقوع، میزان تاثیر و نوع تصوری که افراد از این عوامل بعنوان مخاطره دارند؛ صورت گرفته بود.
علاوه بر موارد اشاره شده، ماهیت یک سازمان نیز، ممکن است بر ماهیت پیاده سازی تاثیرگذار باشد. یک سازمان خدماتی در مقایسه با سازمان های تولیدی از حساسیت های خاص مدیریتی و منابع انسانی برخوردار است. تکیه این دسته از سازمان ها بر نیروی انسانی بعنوان محور تولید خدمت، آن ها را متمایز از سایر سازمان ها می کند. از این رو در این سازمان ها عوامل حیاتی موفقیت مرتبط با سرمایه انسانی از جایگاه ویژه ای در فراگرد پیاده سازی ERP برخوردارند.
10-4-2) آموزش و کارآموزی
یکی دیگر از عوامل حیاتی موفقیت که به دفعات در مطالعات پیشین به آن اشاره شده، «آموزش و کارآموزی» است. آموزش و کارآموزی به فرآیند آماده سازی مدیران و کارکنان سازمان با مفهوم کلی و منطقی ERPاشاره دارد (سام و همکاران، 1997؛ مندل و گاناسکاران، 2003؛ یوسف و همکاران، 2004). برخی از محققین اظهار کرده اند که ارائه سطح مطلوب و کافی آموزش و کارآموزی بر موفقیت پیاده سازی ERP تاثیر دارد (ناه و همکاران، 2003؛ آمیل وهمکاران، 2003؛ وو، 2007). عمده پژوهشگران بر کاربران نهایی بعنوان حوزه اجرایی آموزش و کارآموزی تاکید داشته (بینگی و همکاران، 1999؛ روبِی و همکاران، 2002؛ تریمر و همکاران، 2002؛ مندل و گاناسکاران، 2003؛ ناه و همکاران، 2003؛ آمیل وهمکاران، 2003) منتهی برخی از محققین این فرآیند را شامل اعضاء تیم پروژه پیاده سازی نیز می دانند (کومار و همکاران، 2002).

                                                    .