عوامل حیاتی موفقیت

راهبری حمایت مدیریت ارشد، فرهنگ ارزش های مشترک، ERPبعنوان اولویت اول سازمان ، قهرمانان پروژه، ارتباطات،یادگیری و انتظارات مدیریت، استقرار مکانیزم رفع اشکال، مدیریت تغییر با همکاری مدیریت پروژه
کنترل کنترل برآمده از مدیریت ارشد، تشکیل کمیته راهبری با جلسات منظم ماهیانه، نظارت و بازخورد
سایر کارکردها بازطراحی فراگردهای کسب و کار، سفارشی سازی حداقل و تمایل به تطبیق پذیری فراگردهای کسب و کار، انتخاب کارکرد و عاملیت کامل سیستم های جدید
جدول 6-2) چارچوب طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت مبتنی بر تئوری مدیریت سنتی (بردلی، 2008)
دزدار و سلیمان (2009) با توجه به ابعاد درون سازمانی و برون سازمانی، عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی را طبقه بندی کردند. تفاوت این مدل نسبت به سایر مدل ها در توجه به ابعاد برون سازمانی از دو جنبه خبرگی و فناوری است (شکل 15-2). ویژگی دیگر این مدل، تمرکز غیر مستقیم بخشی از آن بر تولید ارزش افزوده در سازمان است. این ویژگی در نوع طبقه بندی این مدل مستتر است. طبقه بندی بر اساس دانش (خبرگی) و شایستگی (که باید در سازمان با همکاری تیم پروژه، تیم مشاور و عرضه کننده سیستم ایجاد شود) تاکید بر چنین اصلی دارد.

شکل 15-2) چارچوب طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت (دزدار و سلیمان، 2009)
.
همان طور که اشاره شد، مدل طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت از جایگاه ممتازی در فرآیند ارزیابی آمادگی برخوردار است. یک مدل طبقه بندی مناسب بعنوان محور چارچوب ارزیابی، تبیین کننده رویکردهای مورد تاکید سازمان در ارزیابی آمادگی پیش از پیاده سازی است. اگر چه غالب تحقیقات اشاره شده در بالا فاقد هرگونه پیوند روشن و متمایز میان مدل های طبقه بندی ارائه شده و چارچوب ارزیابی آمادگی سازمان بود؛ تحقیق حاضر تلاش دارد ضمن بازتعریف یک مدل طبقه بندی مناسب پیوند مناسبی بین این مدل و چارچوبارزیابی آمادگی سازمان برقرار ساخته و از منظر چنین پیوندی، سازمان را به راهبردهای اجرایی و اقتضائی آماده سازی رهنمون سازد. این که کدام مدل طبقه بندی مناسب است، بسته به سازمان و چشم اندازهای مورد تاکید آن در پروژه پیاده سازی دارد. بعنوان نمونه در صورتی که سازمان بخواهد از منظر کارکردهای مدیریتی خود را ارزیابی کند، مدل هایی همچون مدل بردلی (2008) مفید است. مدل هایی همچون مدل ژنگ و همکاران (2005)، المشعری و همکاران (2003) و ناه و همکاران (2001) برای ارزیابی هایی مفید است که سازمان بخواهد خود را از نقطه نظر آمادگی مدیریت چرخه حیات ERP با تکیه بر مفاهیم مدیریت پروژه ای ارزیابی کند. مدل هلند و لایت (1999) برای ارزیابی هایی مفید اند که سازمان بخواهد آمادگی خود را از منظر سطح برنامه ریزی (بلند-مدت/کوتاه-مدت) و یا وضعیت سازمان در طول چرخه حیات پیاده سازی، ارزیابی کند. ممکن است رویکرد یک سازمان در ارزیابی آمادگی خود، شرایطی را برای سازمان ایجاب کند تا مدل طبقه بندی اقتضائی خود را تدوین کرده و سپس به ارزیابی محورهای برخاسته از آن بپردازد. این پایان نامه با توجه به رویکردی که در ارزیابی آمادگی سازمان های خدماتی و دولتی دارد، از چارچوب طبقه بندی خاص خود بهره می گیرد که در انتهای این فصول به آن اشاره خواهد شد.
6-2) ارزیابی آمادگی سازمان برای پیاده سازی ERP
هر پروژه ERP از چندین مرحله تشکیل شده است و ارزیابی آمادگی، فرآیندی است که در مرحله اول آن قرار می گیرد. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، نرخ بالایی از پروژه های ERP با شکست مواجه می شوند؛ از این رو ارزیابی آمادگی سازمانی برای پیاده سازی یک سیستم ERP از جایگاه مهمی برخوردار است. فرآیندی که نقشی اساسی در کنترل و مدیریت مخاطرات مربوط به پیاده سازی داشته و می تواند از متحمل شدن هزینه های سنگین چنین مخاطراتی در سازمان بکاهد.
فرآیند ارزیابی آمادگی برای یک سازمان منافع زیادی دارد. سولیوان و همکاران (2006) این منافع را بشکل زیر طبقه بندی می کند:
تعیین میزان آمادگی سازمان برای متعهد شدن پیاده سازی یک پروژه ERP
شناسایی نواحی ضعف مرتبط با پیش نیازهای پروژه پیاده سازی ERP در سازمان
پیش بینی نتایج حاصل از پیاده سازی ERP در قالب سنجه های مرسوم پروژه (همانند: بودجه، برنامه زمان بندی، توانمندی سیستم ) با درجه ای از اطمینان
تحقیقات صورت گرفته در حوزه ارزیابی آمادگی یک سازمان از دامنه بررسی پراکنده ای برخوردار هستند. برخی از تحقیقات بر عوامل حیاتی موفقیت ERP، برخی بر آمادگی کارکنان برای تغییر و برخی بر آمادگی سیستم مدیریتی سازمان تاکید داشته اند. در ذیل به برخی از مدل های ارزیابی آمادگی سازمان اشاره خواهیم کرد.؛ مدل هایی که به مثابه نوع رویکرد متفاوت شان، تحت عنوان الگوهای ارزیابی آمادگی سازمان عنوان می شوند.
یکی از مدل های ارائه شده در خصوص سنجش آمادگی یک سازمان برای پیاده سازی سیستم سازمانی ، چارچوبBEST است. این مدل بحث می کند که تغییرات سازمانی مربط به ESIها، فرآیندی پیچیده و پویاست که با درجه ای از عدم اطمینان با مسائل غیر منتظره ای همراه است. پروژه چارچوب BEST از سال 2002 توسط اتحادیه اروپا آغاز گردید. هدف این پروژه درک پویایی های مربوط به فرآیندهای یک سیستم سازمانی و کمک به آمادگی سازمان ها در مواجهه با پیامدهای ناشی از شکاف بین فناوری اطلاعات و مدیریت تغییر سازمانی بود. این هدف از طریق اکتساب دانش پویایی های فرآیندهای مربوط به پروژه سیستم های سازمانی فعلی محقق می شد (BEST ، 2004؛ واگنوم و همکاران، 2004؛ کِنِت و همکاران، 2006). این دانش شامل شناسایی اتفاقاتی است که در حین اجرای سیستم های سازمانی (فعلی) رخ می دهد. سپس این اتفاقات در قالب زنجیره «علت-اتفاق-اقدام-نتیجه » ثبت می شوند. اتفاق شامل هر مسئله و مشکلی می شود که ناشی از تصمیمات یا اقدامات سازمانی باشد و یا این که دربرگیرنده اتفاقاتی است که در نواحی خارج از کنترل سازمان رخ می دهد. علت شامل دلیل یا اقدامی است که منجر به تولید اتفاق می شود. اقدام نیز شامل فعالیتی است که بعنوان راه حل یک اتفاق اتخاذ می شود. این زنجیره ابزاری را فراهم می کند که توانایی تحلیل گران و مشاورین سازمان در شناسایی و اقدام درباره مسائل و مشکلات غیرمنتظره را افزایش می دهد.
چارچوب BEST مشتمل بر سه بعد و شش جنبه است (شکل 16-2). سه بعد این چارچوب عبارتند از:
فرآیند های دائمی کسب وکار شامل تمام فعالیت های غیر موقتی است که توسط سیستم جدید مورد پشتیبانی و یا تحت تاثیر آن قرار می گیرد.
طراحی و تنظیم سیستم سازمانی شامل تمام فعالیت هایی مورد نیازی است که سیستم را برای پذیرش و همترازسازی با کسب و کار آماده می سازد. علیرغم این که فرآیند طراحی و تنظیم سیستم، فرآیندی موقتی است؛ منتهی ممکن است تا پس از پیاده سازی سیستم نیز ادامه داشته باشد.
ابعاد
جنبه ها سیستم سازمانی مدیریت پروژه کسب و کار دائمی

                                                    .