3) طرح طبقه بندی ABCD اولیور وایت (بِرنز و تِرنیپ سید، 1991؛ ویلسون و همکاران، 1994).
4) اجرای پروژه در زمان تخمین شده (مالبرت و دیگران، 2003؛ المشعری و همکاران، 2003؛ هنگ و کیم، 2002).
5) اجرای پروژه مطابق بودجه برآورد شده و تخصیص یافته (مالبرت و دیگران، 2003؛ المشعری و همکاران، 2003؛ هنگ و کیم، 2002).
6) پذیرش و کاربرد سیستم (یوسف و همکاران، 2004؛ انگ و همکاران، 1994).
7) تحقق اهداف از پیش تعیین شده شرکت (یوسف و همکاران، 2004؛ امیل و همکاران، 2003؛ المشعری و همکاران، 2003).
پایان نامه حاضر موفقیت پیاده سازی ERPرا بعنوان یک مفهوم چند وجهی مدنظر قرار می دهد. این مفهوم دامنه ی مختلفی از تعاریف؛ از پذیرش، رضایت و کاربرد کاربران گرفته تا تحقق اهداف پروژه ای و عملکردی را در بر می گیرد. گزینش چنین مفهومی تاثیری مستقیم بر دامنه ی پوشش عوامل حیاتی موفقیت در این پایان نامه دارد. از این رو مطالعه حاضر، عوامل حیاتی موفقیت را محدود به مرحله ی خاصی از فرآیند پیاده سازی نکرده است و با رویکردی جامع عوامل حیاتی موثر بر آمادگی سازمان در مراحل مختلف پیاده سازی (پیش، حین و پس از پیاده سازی) را لحاظ نماید.
4-2) عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP:
نرخ بالای شکست در پروژه های پیاده سازی ERP، از پیامدهایی است که لزوم توجه به عوامل تاثیرگذار در موفقیت پیاده سازی ERP را دو چندان ساخته است. علاوه بر این؛ فرآیند پیاده سازی ممکن است با صرف زمان و بودجه ای بیشتر از آن چه که در طرح پروژه برآورد شده بود؛ اجرایی گردد. بالغ بر 51 درصد پروژه های ERP در سال 2009 میلادی با بودجه ای فراتر از بودجه تخمین زده شده، پیاده سازی شده اند و در بیش از 35 درصد پروژه های ERP در همین سال؛ زمان پیاده سازی بیشتر از چارچوب زمانی تعریف شده بطول انجامیده است (گروه مشاورین پانوراما، 2010). این رقم در سال 2010 بترتیب به 1/74 % و 1/ 61% افزایش یافته است (گروه مشاورین پانوراما، 2011). تعاریف متعددی از عوامل حیاتی موفقیت ارائه شده است. بولن و راکارت (1986) این عوامل را شمار محدودی از نواحی ای می دانند که نتایج رضایت بخش در آن، می تواند منجر به عملکرد رقابتی برای افراد، واحدهای وظیفه ای یا سازمان ها شود. پینتو و اسلوین (1987) عوامل حیاتی موفقیت را بعنوان فاکتورهایی مطرح می کنند که تمرکز بر آن ها احتمال موفقیت پیاده سازی پروژه را بهبود می دهد. هلند و لایت (1999) CSF ها را عواملی می دانند که باید مورد توجه قرار گرفته و مدیریت شوند تا این اطمینان حاصل شود که خروجی پروژه موفقیت آمیز خواهد بود. در تعداد عوامل حیاتی موفقیت اجماع خاصی وجود ندارد. در تحقیقات مختلف از نه تا شانزده عامل را بعنوان CSF های یک پروژه ERP برشمرده اند. دوم و همکاران (2010) ضمن بررسی این عوامل، آن ها را در پنج گروه تقسیم می کنند: (1) چشم انداز، دامنه و اهداف، (2) فرهنگ، ارتباطات و پشتیبانی، (3) زیرساختار، (4) رویکرد و (5) مدیریت پروژه. مهمترین عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP عبارتند از:
1-4-2) تعهد و حمایت مدیریت ارشد
تعهد و حمایت مدیریت ارشد از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت است که در شمار زیادی از تحقیقات به آن اشاره شده است (هلند و لایت، 1999؛ آمیل و همکاران، 2003؛ ژنگ و همکاران، 2003؛ کیم و همکاران، 2005؛ وو، 2007)، تا جایی که برخی از آن ها سایر عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس کارکردهای سنتی مدیریتی طبقه بندی کرده اند (بردلی، 2008). سارکر و لی (2003) بطور تجربی ثابت کردند که وجود یک رهبر متعهد و قدرتمند در سطوح عالی مدیریت سازمان، برای موفقیت یک پروژه پیاده سازی ERP ضروری است. مدیریت ارشد سازمان بایستی ضمن مشارکت فعالانه در پروژه پیاده سازی، اقدامات لازم را در خصوص تخصیص منابع مورد نیازِ پیاده سازی بعمل آورد (هلند و لایت، 1999 ؛ ناه و همکاران، 2003). نقش دیگر مدیریت ارشد، حل تعارضات گروه های مختلف به مثابه اجرای پروژه پیاده سازی در سراسر بخش های سازمانی است (دانپورت، 1998). این تعارضات عمدتاً ناشی از بروز رفتارهای سیاسی و تمایلات ناهمگون گروه های مختلف کاری در سطح سازمان می باشد. نقش حمایتی مدیریت ارشد صرفاً محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شود بلکه نظارت مستمر بر میزان پیشرفت پروژه و هدایت تیم پروژه پیاده سازی را نیز در بر می گیرد (جارار و همکاران، 2000). همچنین این نقش محدود به آماده سازی سازمان برای پیاده سازی ERP و مرحله پیاده سازی نیست، بلکه مراحل بعد از آن را نیز در بر می گیرد. از این رو برخی از تحقیقات صورت گرفته در خصوص شناسایی مخاطرات پس از پیاده سازی ، عوامل سازمانیِ ناشی از مدیریت ارشد را بعنوان مخاطراتی معرفی می کنند که ممکن است مرحله پس از پیاده سازی ERP را نیز تحت تاثیر خود قرار دهد (شِرِر و آلتر، 2004؛ ژنگ، 2004؛ سای و همکاران، 2005؛ گارجیا و بِریدِی، 2005).
مطالعات متعددی که در گستره ملی و فرهنگی مختلف صورت گرفته است بر نقش حمایت، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد بعنوان یکی از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت صحه گذاشته اند (ژنگ و همکاران، 2005 ؛ وو، 2007 ؛ دوم و همکاران، 2010، اسنایدر و همکاران؛ 2009 ؛ نودوستبنی، 2010). این، خود بر مستقل بودن این عامل در پهنه مناطق مختلف فرهنگی و ملی دلالت دارد.
2-4-2) ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
پیاده سازی موفق ERP، مستلزم این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان درک روشنی از چشم اندازی که سازمان باید مطابق آن عمل کند؛ داشته باشند. این چشم انداز ترسیم کننده فضایی است که سازمان در راستای جلب رضایت مشتریان، توانمندسازی کارکنان و تسهیل تامین کنندگان ظرف سه تا پنج سال آینده گام خواهد برداشت (آمیل و همکاران، 2003). چشم انداز مذکور می تواند شامل ابعاد مورد توجه سهامداران و ذینفعان سازمان نیز باشد. تدوین راهبردها از دیگر اجزای مهمی است که در هر دو حوزه کسب و کار و پیاده سازی ERP باید انجام گیرد.
1-2-4-2) تدوین طرح کسب وکار
چشم انداز و اهداف پیاده سازی ERP بایستی بطور شفاف در طرح کسب وکار تشریح شوند (هلند و لایت، 1999؛ ناه و همکاران، 2003؛ ژنگ و همکاران، 2003). یک طرح کسب وکار شامل توجیه سرمایه گذاری و بیان روشنی از ماموریت ها و اهداف در ارتباطِ با نیازهای کسب وکار است. این طرح بایستی منافع ملموس و راهبردی، منابع مورد نیاز، هزینه ها و مخاطرات پذیرش ERP را تبیین (اِن گی و همکاران، 2008) و موارد قابل تحویلِ پس از پیاده سازی را نیز در بر گیرد (آمیل و همکاران، 2003).
فرانسایس و همکاران (2009) اقدامات زیر را در جهت حمایت سازمان از تدوین طرح کسب و کار و چشم اندازهای بلند-مدت لازم می دانند:
شناسایی و برقراری یک ارتباط رسمی بین پیوند ERP و راهبرد سازمان
شناسایی اهداف پیاده سازی ERP و ارزیابی امکان سنجی مالی، فنی و سازمانی آن
ارزیابی مجدد تحقق اهداف در کل پروژه
حصول اجماع با هدف پیشروی کل تیم مدیریتی در خصوص اهداف پیاده سازی
تعریف پروژه پیاده سازی ERP به عنوان مهمترین پروژه سازمان
2-2-4-2) تدوین راهبرد پیاده سازی

                                                    .