تدوین شایستگی های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامۀ جانشین پروری مطالعه موردی شرکت پالایش …

مشارکت

{۶/۳}{۷/۸}{۹/۳}{۹/۵}{۱۲/۲}{۸/۴}{۶/۸}{۷/۸}{۹/۳} {۱۰/۱۴}

نخستین دسته مفهومی مقوله مربوط به مهارتها که در جدول ۵-۴ مشاهده میشود، «توانمندسازی» است. بر اساس نظر ایوانس و لیندسی (۱۹۹۹) توانمندسازی به معنی توسعه رهبری تا سطوح پایینتر سازمان است و این توسعه نیاز به آموزش دارد. گاروین (۱۹۹۱) درباره توانمندسازی به استفاده از تیمهای اثربخش و نیز اخذ پیشنهاد کارکنان معتقد است (فقیهی و رجب بیگی، ۱۳۸۲: ۹۲). باید بینش کارکنان را افزایش داد زیرا کسانی که درک و بینش بالاتری دارند، بهتر میتوانند به چرایی کار پی ببرند. علاوه بر کار آموزشی، دانشاندوزی و توانمندی در اندیشیدن کارکنان (یا به عبارتی افزایش بینش کارکنان) اهمیت دارد. کارکنان باید بتوانند خود به حل مشکلات کاریشان بپردازند و با علاقه و حمیّت کار خود را به انجام رسانند. از دیدگاه سنگه (۱۹۹۰) شناسایی آرمان شخصی افراد و توسعه دادن این آرمان موجب افزایش توانمندیها و به عبارت دیگر توانمندسازی افراد میشود. از طرف دیگر، برای شناسایی آرمانهای شخص، نیاز به گفتگو، شناسایی قالبهای ذهنی و ایجاد فضای باز در سازمان است (فقیهی و رجب بیگی، ۱۳۸۲: ۹۴). در این تحقیق از میان ۱۴ نفر مصاحبهشونده، ۷ از آنها با ۱۴ کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان نمونه برخی از مصاحبهشوندگان چنین بیان کردهاند.
“در این رابطه لازمه با زیرمجموعهای که داریم کار میکنیم شناخت کافی داشته باشیم. اونها رو در پستهای مختلف در مراحل مختلف سنجش قرار بدیم و ببینیم اونا در چه وضعیتی هستند. برای نمونه افرادی هستند که با تحصیلات عالیه اومدن اینجا ولی در انجام کار توانایی لازم رو ندارن ما باهاشون صحبت کردیم که شما از نظر پست، تحصیلات در شرایط خوبی قرار دارید، جوان هستید و… لذا ما زمینه رو برای حرکت این افراد ایجاد کنیم تا بتونه به اعتماد بنفس کافی و قابل اتکایی دست پیدا کنه و مسئولیتهایی به زیرمجموعه داده بشه که بتونن استعداد خودشون رو نشون بدن به سیستم” (۲۳/۱۴) “مدیر باید افراد داخل سیستم خودش رو بشناسه، توانایی اونا رو درک بکنه و بر اساس توانایی و تمایل افراد بیاد اون شغلهایی که توانش رو دارن بهشون بده، بعد اونا رو انگیزش بده به طرق مختلف، ارزیابی کنه یا جابجایی شغلی و غنیسازی شغلی انجام بده، تفویض اختیار بکنه و… ” (۸/۱۰) “و توانایی اداره کنندگی در موقعیتهای پروژه را برای کارکنان فراهم کن (۶/۱۱). “
همچنین قابلیت «شناسایی استعدادها و تواناییهای کارکنان» از ویژگیهای مهمی است که یک مدیر میبایست بر آن احاطه داشته باشه تا بتواند به بهترین نحو از قابلیتها و شایستگیهای کارکنان استفاده کند.
“مدیریت شرکت ضمن اداره صحیح سیستم، موقعیتهایی رو در سیستم بوجود بیاره که افراد بتونن شایستگی خودشون رو بروز بدن و به مرحله عمل برسونن در واقع داره یه میدان بازی برای افراد فراهم میکنه که هر کس با توجه به توانایی خودش بتونه تو این میدون حرکت کنه تا هم تجربهای کسب کنه و هم دانشش رو افزایش بده” (۴/۱۴). “ما در این پالایشگاه زمینهای رو فراهم کردیم و گفتیم که حتما خودتون رو به لیسانس و بالاتر برسونین چون این دانش آکادمیک که کارکنان و مدیران کسب میکنند شاید امروز یه اخلالی رو در سیستم بوجود بیاره ولی همین توانمند شدن در آینده به سود شرکت خواهد بود و کارکنانی با دانش بروز خواهیم داشت که هر فرد بسته به ایدههاش میتونه سیستم رو اداره کنه. مثلاً توی واحد مالی ما ۵ نفر رو داریم که دارن در مقطع کارشناسی ارشد تحصیل میکنن و از این دانششون در جهت ارتقاء شرکت استفاده میکنن (۵/۱۴). “
و یا
“ما زمینهایی رو در اینجا ایجاد کردیم که افراد بتونن از استعدادهای موجودشون استفاده کنن و نهایتاً این موقعیت خوبی که پیش میاد رو در آینده برای رفع خلاهای سیستم ازش بهره بگیرن. و این از تفکر مدیریت ناشی میشه که بتونه یه فضای خوبی رو برای زیرمجموعه فراهم کنه تا اون زیرمجموعه ضمن استفاده از این فرصت تجربه خوبی هم بتونه کسب کنه” (۶/۱۴) “این امر هم مهمه که سازمان چقدر برای فعالیت فرد و تلاش او ارزش قائله که این میتونه انگیزهای باشه برای فعالیت بیشتر فرد و اگه بهش توجهی نشه باعث سرخوردگی و بی انگیزگی اون فرد میشه لذا مدیران با توجه به شناختی که از توانمندیهای زیرمجموعه دارن و با رفتارهای که با این توانمندیها میتونن داشته باشن این توانمندیها میتونه در جای خودش قرار بگیره (۳۱/۱۴). “
برخی از مصاحبهشوندگان به «نقش آموزش در توانمندسازی کارکنان و مدیران» اشاره کردهاند که به عنوان نمونه چنین بیان کردهاند:
“توانمندیهای سازمانی در اثر آموزشهایی که تو سیستم داده میشه بوجود میاد. حالا ما یه زمینه علمی داریم و یه سیستمی هم برای کار کردن افراد، برای اینکه بتونیم از افراد در زمینهای که دارن کار میکنن بهتر استفاده کنیم لازمه که آموزشهای خاصی رو در خصوص عملکرد اون سیستم به افراد بدیم و زمینهای رو فراهم کنیم که افراد بیشتر با شرایط کاریشون و انتظاراتی که ازشون داریم آشنا بشن و بتونن به وظایف محوله بخوبی عمل کنن (۷/۱۴). “
“از مسئولین بخشهای مختلف که اشراف بر کارشون دارن، توانایی فنی رو دارن اما ممکنه به کل سیستم جامعیتی نداشته باشن از طریق آموزش این توانمندسازی رو ایجاد کنیم تا بتونیم مدیران خوبی برای آینده پرورش بدیم” (۷/۷) “توانمندسازی بیشتر در سطح عملیاتی سازمان هست و وضعیت مطلوب اینه که ما بریم به سمت مفهوم جانشینپروری در مدیریت” (۶/۷) “در بحث توسعه کارکنان مبحث آموزش مطرح میشه که برای این کار کارکنان فرم نیازهای آموزشی رو پر میکنن و به تائید رئیس و مدیر مربوطه میرسه (۱۷/۸). “
“سیاست کلی شرکت ملی گاز برای توانمندساختن مدیران از طریق آموزش هست که شرکتهای زیرمجموعه هم برنامهریزیهای مدونی برای این قضیه انجام دادن (۳۰/۱۴). “
داشتن «برنامه مدون» برای توانمند کردن افراد از ویژگیهایی است که برای شایستگیهای مطلوب رهبری به آن اشاره شده است:
“برای اینکه بخوایم به مطلوب برسیم باید برای دستیابی به برنامههای توانمندسازی کارکنان برنامه مدونی داشته باشیم، باید منشور داشته باشیم و این منشور رو به اطلاع برسانیم و بذاریم که دیگران درباره اینکه ما به این منشور معتقد هستیم یا نه قضاوت کنند. شاخص تعریف کنیم برای این منشورمون و برای وضعیت مطلوبی که اعلام کردیم شاخصها رو پالایش کنیم، اندازهگیری کنیم و در عمل نشون بدیم که ما به این قضیه معتقدیم. در عمل برنامهریزی بلندمدتی برای منابع انسانی طراحی و تدوین کنیم و اعلام کنیم و بگیم ما به این کارها به این فرایندها و توسعه شما معتقدیم و ما برای اینکه شما رو به این سطح از توانمندسازی برسونیم این فعالیتها و اقدامات رو براتون انجام میدیم، تا اونوقت پرسنل بتونن ارزیابی کنن که این برنامهها داره اجرا میشه یا نه. بعد بیایم برنامهها رو برای خودمون پالایش کنیم و ببینیم که به اینها عمل کردیم و به نتیجه رسوندیم (۱۷/۲). “
“شرکت باید یه برنامه استراتژیک مدونی برای نیروی انسانی داشته باشه، سازمانها دارن به اینجا میرسن که یه برنامه مدونی برای انجام کارشون لازم دارن. میان میگن که مثلاً برنامه استراتژیک ما اینه که تو افق ۲۰ ساله تو زمینه تولید به اینجا برسیم، تو ۵ سال آیند اینقدر تولید کنیم و اینقدر پالایشگاه رو گسترش بدیم که اینا همش بحث تولید هست ولی بعد از ۲۰ سال نیروی انسانی شما چی شدن، ما باید یه برنامه استراتژیک تدوین کنیم و بگیم که بعد از ۲۰ سال نیروی انسانی ما به این سطح از توانمندسازی رسیده باشه، ما برای ۲۰ سال آینده تو شرکتمون حداقل ۲۰ تا مدیر پرورش داده باشیم. مدیرانی که هم دورههای مختلف مدیریتی رو طی کرده باشن و هم پستهای کلیدی و مهم و سرپرستی رو طی کرده باشن و تجربه کافی کسب کرده باشن، بهشون میدون داده بشه و بصورت عملی ما این مدیران سایه رو تو شرکت پرورش بدیم. باید تو بحث منابع انسانی یه نقشه راه برای این قضیه تدوین بشه (۱۴/۳). “
دومین دسته مفهومی مقوله مربوط به مهارتها که در جدول ۵-۴ مشاهده میشود، «مسیر پیشرفت شغلی» است. اهمیت توسعه کارکنان در سازمانهای کنونی، در پرتو تغییر الگوی تجربیات کاری افراد در طی دوران زندگی، قابل درک است. این الگو، کارراهه (مسیر پیشرفت شغلی) نام دارد. امروزه دیگر، پیشرفت شغلی، الزاما‍‍ً پله پله و نردبانی نیست؛ بلکه پیشرفت میتواند در درون سازمان، بصورت عمودی یا افقی و حتی بصورت انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر باشد (استوارت و براون، ۱۳۸۸: ۴۵۲). بطوری که از میان ۱۴ نفر مصاحبهشونده، ۷ از آنها با ۱۱ کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان نمونه برخی از مصاحبهشوندگان چنین بیان کردهاند.
“همیشه افراد نسبت به شرح وظیفه یه فاصلهای دارن برای رسیدن به این سناریو باید کارراهه شغلی تعریف کرد (۲۶/۱) مدیر باید مسیر طرقی رو طی کنه و بر اساس اصل شایستگی بیاد بشه مدیر شرکت” (۹/۴). “در شرکت روشهای ارتقاء و این که کارکنان بر اساس کارراهه شغلی پیشرفت کنن بسیار مهم است (۶/۵). “
آموزشهای رسمی، ارزیابی و بازخورد، تجربیات کاری و روابط توسعهای چهار برنامه توسعه و بالندگی کارکنان هستند که به افزایش دانش و مهارت کارکنان و پیشرفت شغلی آنها کمک میکند. با مصاحبههایی که با مدیران شرکت انجام شد و نشستی که با کارکنان واحد تامین نیروی انسانی در همین راستا برگزار کردیم مشخص شد که بر اساس این چهار اصل به توسعه کارکنان توجه میشود که این مصاحبهها بیان کننده این موضوع است:
آموزشهای رسمی: آموزش رسمی نوعی برنامه بالندگی است که تجربیات رسمی یادگیری نظیر دورههای آموزشی را در بر میگیرد. نکته مهم این است که این دورهها و برنامهها باید به یادگیری مهارتها و دانش آتی مورد نیاز کارکنان منجر شود. در شرکت پارسیان به این دورههای آموزشی چه در سطح مدیران ارشد و چه در سطح سطوح میانی توجه زیادی شده است و واحد آموزش برای مطلوبتر شدن نیز تلاشهای زیادی را انجام داده است.
“دورههای تخصصی بدو استخدام داریم یعنی زمانی که افراد جذب شرکت میشن اونا رو به واحد آموزش معرفی میکنیم یعنی شروع کارشون با شروع دوره آموزشی است که بین سه تا شش ماه دوره آموزشی میبینن. آموزشهای مرتبط با شغل میبینن که هم با محیط کار بیشتر آشنا بشن و هم با چگونگی انجام کار. مثلا همین روزها چند نفر در مرکز آموزش شهید بهشتی در حال گذروندن این دوره آموزشی هستن” (۲۳/۲). “از برگزاری دورههای آموزشی مدیریتی مختلفی که داره تو شرکت پیاده میشه، میشه فهمید که مدیریت شرکت به دنبال ارتقاء و دانش سازمانی کارکنان شرکت هست (۱۱/۳). “
ارزیابی و بازخورد: استفاده از ارزیابی و بازخورد با هدف توسعه و بالندگی کارکنان موارد زیر را در بر میگیرد: جمعآوری اطلاعات و ارائه بازخورد به کارکنان درباره علائق، شخصیت، مهارتها و تجربیات. در همین راستا شرکت پالایش پارسیان هر ساله فرم ارزیابی شایستگی سالانه در اختیار هر واحد میگذارد که بین کارکنان توزیع شده و این فرم متشکل از سئوالاتی در مورد شخصیت، تواناییها، شایستگیها و مهارتهای رهبری میباشد که در نهایت توسط واحد تامین نیرو و خدمات کارکنان مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد.
تجربیات کاری: سازمانها میتوانند از تجربیات کاری متعددی برای توسعه و بالندگی کارکنان استفاده کنند. غنیسازی شغل، گردش افقی (چرخش شغلی و انتقال)، چرخش شغلی رو به بالا (ارتقاء) و چرخش شغلی رو به پائین (تنزل مقام) از جمله این تجربیات کاری هستند. این تجربیات کاری در شرکت پارسیان اینگونه اجرا میشود و در آینده نیز توجه بیشتری به آن خواهد شد چون در راستای برنامه جانشینی در حال حرکت هستند:
“ارتقاء پایههای سازمانی شرکت برای ایجاد انگیزه، توسعه و غنیسازی شغل که باید با توافق مدیریت شرکت صورت گیرد” (۲۶/۶). “مدیران سعی میکنن که کارکنان رو متناسب با سابقه، مدرک تحصیلیشان و بر اساس خوشه سازمانی فرد ارتقاء دهند بطوریکه بر اساس توانمندیها و مهارتهای پرسنل به سمت پستهای کلیدی سازمان سوق داده شوند” (۹/۶). “کسی که در راس هست پله پله مدارج طرقی رو طی کرده باشه مثلا اگه برای مدیرعامل شدن شرکت گرید ۱۷ لازمه کسی که دارای پایه ۱۴ هست رو نذاریم چون شرکت دچار چالش میشه (۹/۵). “
روابط توسعهای، ارتباطاتی هستند که رشد فردی یا حرفهای را ترغیب و تشویق میکنند. این روابط میتواند مربیان رسمی، سرپرستان، همکاران، زیردستان را در بر بگیرد. در این زمینه مدیران و روسای واحدها و مدیران بخش شرکت نقش بسزایی را در این زمینه بازی میکنند.
سومین دسته مفهومی مقوله مربوط به مهارتها که در جدول ۵-۴ مشاهده میشود، «مشارکت» است. افزایش مشارکت کارکنان در کار، ناشی از توجه به منابع انسانی است. راهبردهایی چون کار تیمی، آموزش و توانمندسازی موجب افزایش مسئولیتپذیری، اقتدار در تصمیمگیری و افزایش انگیزش میشود (فقیهی و رجب بیگی، ۱۳۸۲: ۹۲). بین فضای باز مشارکتی و فضای باز فکری و اندیشهای فرق است؛ فضای باز مشارکتی آزادی بیان فردی نظرگاهها است، ولی فضای باز فکری و اندیشهای ناشی از امکان دیدن تعمق درباره نظر خود و استفاده مطلوب از نظر سایر افراد است. در فضای باز مشارکتی، هر کس فقط بخشی از نظر خود را بیان میکند، زیرا فقط از بیان این بخش احساس امنیت میکند. پس از بیان عقاید، اگر توافقی حاصل نشود، هر کس بدنبال نظر خود میرود. اگر گروه ملزم به تصمیمگیری باشد، تصمیم نهایی یا محلول رقیقشدهای از نظرگاه افراد است، یا دیدگاه یکی دو نفری است که نظرشان از اهمیت بیشتری برخوردار است. فضای باز مشارکتی ممکن است منجر به پذیرش بیشتر برخی از تصمیمات شود، اما بندرت میتواند به خودی خود باعث افزایش کیفیت تصمیمگیریها گردد، چرا که نمیتواند تفکراتی که در پس ذهن افراد وجود دارد، اثر بگذارد (فقیهی و رجب بیگی، ۱۳۸۲: ۹۴). بطوری که از میان ۱۴ نفر مصاحبهشونده، ۶ از آنها با ۱۰ کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان نمونه چند تا از مصاحبهها آورده شده است:
برای مطلوب شدن نظام مشارکت به «تشکیل کمیته تخصصی» اشاره شده است:
“وقتی نظام پیشنهادات رو محدود به یه شخص یا واحد کنیم اون با توجه به دانش، تخصص و پیش زمینهای که خودش داره پیشنهادات رو بررسی و اظهارنظر میکنه پس اینکه یه پیشنهاد خوب هست یا نیست به ذهنیت یه فرد بر میگرده، مثلا من نوعی که کارشناس مالی هستم اگه کسی بیاد در مورد منابع انسانی و تامین نیرو پیشنهادی بده با توجه به شناخت و پیش زمینهای که خودم دارم میام بررسی میکنم در حالیکه این بیشتر یه کار تیمی رو میطلبه و اینکه یه کمیته از واحدهای مختلف تشکیل بشه که متخصصین مختلف بتونن اونا رو از همه زوایا بررسی کنن” (۸/۷). “با تشکیل کمیته مشارکت نظرات و پیشنهادات کارکنان رو میگیرن و در کمیته تخصصی بسته به پیشنهاد ارائه شده که به کدوم واحد یا کمیته مربوط میشه کمیته تخصصی تشکیل جلسه میده، پیشنهادات به بحث گذاشته میشه و پالایش میکنن (۸/۶). “
و یا به ویژگی «پذیرش افکار جدید» در مصاحبهها اشاره شده است که برای رسیدن به آیندهای بهتر و پیشبرد بهتر اهداف گام برداشته شده است:
“توی شرکت نظام پیشنهادات داریم که واحد جدایی هم به نام نظام مشارکت بهش اختصاص دادن، این پیشنهادات بررسی میشه و اگه پذیرفته شد عملیاتی میشه و فرد رو تشویق میکنن که این نظر رو داده در واقع یه فکر جدید پذیرفته شده” (۸/۷). “این پذیرش وجود داره که افراد پیشنهاداتشون رو ارائه بدن، کارشناسان متخصص بررسی میکنن و اگه عملیاتی باشه براش بودجه تامین میکنن” (۳/۹). “با توجه به اینکه ما معتقدیم که افراد باید به علم روز متکی باشن و آشنایی داشته باشن این به ما در پذیرش افکار جدید کمک میکنه. ما نمیتونیم بگیم که من همون چیزی که ۲۰ سال پیش یاد گرفتم به همون بسنده میکنم. مثلا من خودم در حد لیسانس تحصیلات دارم ولی با توجه به کاری که من دارم انجام میدم من ملزمم که کتابهایی رو که در زمینه علمی مرتبط با کارم هست رو مطالعه کنم و در جمع همکاران وقتی که مباحثی رو مطرح میکنن با اونا مقابل هم بنشینیم و ببینیم که وقتی تجربه در کنار علم قرار میدم یه امتیاز مثبتی برای زیرمجموعهام هستم که در این زمینه هر سئوالی پیش میاد بتونم جواب بدم (۱۹/۱۴) “.
یا
“یعنی اینکه استانداردهای مدیریت رو بشناسه، توی کلاسهای آموزشی شرکت کنه و همیشه بروز باشه مثلاً آقای بهرامی کیا اومده شده رئیس امور مالی و ساختار مدیریتیش رو با همکاراش بر اساس داشتههای قبلیش بذاره که درست نیست بلکه باید علم روز بپذیره و درک کنه که امروز باید چه رفتاری با زیرمجموعهاش داشته باشه (۱۴/۱۰). “
کسب مقام نخست در نظام مشارکت کارکنان افتخاری برای شرکت پالایش گاز پارسیان:
” اگر بخواهیم با سایر شرکتهای زیرمجموعه ملی گاز مقایسه کنیم ما سال گذشته تونستیم توی نظام مشارکت رتبه اول رو کسب کنیم و این نشون میده که نظام پیشنهادات ما از وضعیت خوبی برخورداره (۳/۹). “
یکی از مصاحبهشوندگان نیز پذیرش افکار جدید را اینگونه بیان میکند:

مطلب دیگر :
تدوین شایستگی های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامۀ جانشین پروری مطالعه ...

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.