تدوین شایستگی های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامۀ جانشین پروری مطالعه …

و یا
“فرد واقعاً اعتماد بنفس لازم رو برای انجام کار داشته باشه یعنی اینکه وقتی گفتین بشم رئیس امور مالی دیگه نترسه و بخودش اجازه بده که کارش رو انجام بده. تعهد یعنی اینکه شما متعهد شدید کار رو انجام بدید. مثلا‍ آقای نوروزی متعهد شده که مدیر عامل این پالایشگاه باشه پس پذیرفته که این مسئولیت رو بر عهده بگیره و درست و صحیح انجامش بده (۱۷/۱۰). “
شایستگی و قابلیت بسیار مهم دیگری که نیمی از مصاحبهشوندگان یعنی ۷ نفر و شامل ۸ کد به آن اشاره کردهاند ویژگی «درستی، راستی و صداقت» است. در جریان مصاحبهها نیز اکثر مدیران به این قابلیت تاکید بسیار زیادی داشتند و طوری بیان میکردند که در برگیرنده اکثر ویژگیهای سیرت نیکو بود که برای نمونه به شرح زیر است:
“مهمترین عامل در رشد یه سازمان درستی و صداقت اعضای اون مجموعه است. منطور اینه که کار رو با حسن نیت از ابتدا تا انتها انجام بدن و به کارشون اعتقاد داشته باشن و چنانچه در این مسیر زیرمجموعه با مشکل مواجه شه باید رهبر شرکت رو در جریان قرار بدن تا با همفکری مشکل رفع شه (۳/۱۳). “
“اساس کار یه سیستم و برآیند خوب یه سیستم درستی و صداقت هستش. همونطور که در یه خانواده اگه افراد با هم صادق نباشن مشکل ایجاد میشه در شرکت هم ما اصلی داریم به عنوان درستکاری و صداقت. ما بایستی با زیرمجموعه و همکارامون صادق باشیم، با اونها از حیث رفتاری درست برخورد کنیم و منافعی که در برابر سیستم و اونها هست رو بسیار شفاف و روشن بیان کنیم” (۲۲/۱۴). “وقتی شما به عنوان یه رهبر در سازمان هستید اولاً باید صادق باشید، درست رفتار کنید، اصالت داشته باشید یعنی اینکه اون ظرفیت لازم رو برای انجام کار داشته باشیم. مثلاً کسی رو میذارن تو جایگاه مدیریت اونوقت میگن که فرد از رتبه خودش در رفته یعنی ظرفیت کافی رو نداشته و خودش رو گم کرده” (۱۵/۱۰). ” اکثر مدیران پالایشگاه بدلیل اینکه از سطح دانش بالایی برخورداند و تجربه زیادی در حوزه پالایشگاهی دارن از درجه بالای راستی، صداقت، مسئولیتپذیری و تعهد به سازمان برخوردارن (۱۲/۶). “
و یا برخی دیگر ضمن بیان «درستی و راستی» رهبر به وجود «شفافیت» و «برداشتن گامهایی برای ایجاد شفافیت بیشتر» تاکید کردهاند:
“مدیر باید تو کارهاش شفاف باشه و بگه که آقا روش من اینه، به این شکل عمل میکنم، به این شکل میخوام کار کنم و ارزیابی کنم، توانایی رو به این شکل میسنجم و انگیزش میدم (۳۵/۱۰). “
“از نظر برخورد با پرسنل و پاسخگویی مدیریت شفافیت و مسئولیتپذیری رو میبینم مخصوصاً مدیر ارشدمون که واقعاً درستکار، صادق، مسئولیتپذیر و بسیار آدم متعهدی هستند” (۹/۷). “ما داریم در جهت شفافیت حرکت میکنیم. مثلاً ما الان برنامهای که تو پالایشگاه داریم اینه که داریم سیستم مدیریت یکپارچه یا همون IMS رو اجرا میکنیم تا همه چیز شفاف و روشن باشه. تو این سیستم یکی از بحثها شفافسازی مسائل است که هر واحدی فرایند کارش مشخص بشه، روال کاری که انجام میدن مشخص باشه، ارتباطات با دیگر واحدها روشن باشه، اطلاع رسانی انجام بشه و ما باید اطلاعات رو در اختیار همه قرار بدیم که این هم در راستای شفافسازی است” (۶/۹). “مدیر و رهبر باید در جهت ایجاد ارتباط سالم و درست بین کارکنان گام برداره (۲۰/۸). “
قابلیت دیگر که برخی از مصاحبهشوندگان به آن اشاره کردند ویژگی «جوان بودن پرسنل پالایشگاه» و داشتن نیرو و انگیزه زیاد برای انجام کار و پیشبرد اهداف است که به مفهوم «شجاعت فردی» طبقهبندی شده است. به عنوان مثال:
“یکی از مزیتهای پالایشگاه نسبت به بقیه شرکتها در این حوزه وجود نیروهای جوان و تحصیلکرده دانشگاهی با درجه استعداد و مهارت بالا و بروز بودن آنهاست که برخی از کارها ممکن بود در پالایشگاه مدت زمان زیادی طول میکشید که انجام شود ولی این امر در اینجا بدلیل نیروهای جوان و پر انرژی خیلی کمرنگ است” (۱۳/۶). “مزیت این پالایشگاه اینه که نیروهایی که شرکت داره همه جوون هستن و شرایط طوری هست که مسئولیتهای سنگین شرکت روی این افراد متمرکز شده و این افراد از اعتماد بنفس بالایی برخوردارند. اینجا یه بافت جوان داره و بیشتر این جوون ها از همون اول درگیر کارهای سنگین شدن و مسئولیتها بهشون محول شده و این افراد تونستن اعتماد بنفس خوبی پیدا کنن. از این نظر اعتماد بنفس در سیستم ما وجود داره و تعهد هم دارن، مسئولیتپذیر هستند و کارها رو به نحو احسن انجام میدن” (۷/۹). “تجربه دیگر حس و غیرت حفظ بیرون که به نیروی جوانمردانه نیاز دارد. شخص کالا شناسه، امانتدار سازمانه، عملیات رو میشناسه و بر ادارهکنندگی عملیات توانایی داره. حفظ صلاحیت و تداوم آن حفظ نیروی جوانمردانه (۳۵/۱). “
جان ماکسول از اندیشمندان بزرگ مدیریت اذعان میکند: «من به اشتباه فکر میکردم که مهمترین جنبه رهبری، کاریزما بودن است. چون کاریزما بودن رهبر را جذاب و دوست داشتنی میکند و رهبر میتواند به کمک آن، افراد را تحت نفوذ خود در آورد. اما به تازگی پی بردهام که سیرت مهمترین جنبه رهبری است نه کاریزما بودن». کاریزما بودن رهبر را جذاب میکند اما سیرت رهبر، او را حفظ میکند (نصر اصفهانی، ۱۳۸۹: ۱۱۸). دو نفر از مصاحبهشوندگان به ویژگی «کاریزماتیک بودن» در شایستگی رهبری اشاره کردهاند.
“قدرت کاریزماتیک یعنی جاذب باشد. صرفاً خوب بودن ملاک نیست بلکه باید از زیبائیهای اخلاقی برخوردار باشه و به بلوغ سازمان کمک کند” (۲۳/۱). “سازمانی که کاریزما نباشه حتماً لطمهپذیر است، اگه کاریزما نباشه کسی گوش نمیکنه ولی وقتی مدیر شخصیت کاریزما داره همه به حرفاش گوش میدن مثلاً اگه بگه پاداش سه ماهه اول چون تولیدمون کمتر بوده چند درصد کاهش پیدا کنه چون کارکنان اون رو قبول دارن کسی چیزی نمیگه (۱۱/۸). “
دومین دسته مفهومی که در قالب مقوله مربوط به قابلیتها مربوط به شایستگیهای رهبری موجود طبقهبندی شده است «تفکر استراتژیک» میباشد. که ۵ نفر و شامل ۱۰ کد به قابلیت تفکر استراتژیک تاکید کردهاند. تفکر استراتژیک، فرآیندی خلاقانه و واگرا بوده و با چشمانداز و دورنمای طراحی شده توسط رهبران سازمان مرتبط است. این امر مستلزم فراتر رفتن اندیشه مدیران از عملیات روزمره با هدف تمرکز بر قصد و نیت استراتژیک بلندمدت موردنظر برای کسب و کار است. از دیدگاه مینتزبرگ، تقویت تفکر استراتژیک، به تدوین استراتژیهای بهتر منجر میشود. او معتقد است مدیرانی که مجهز به قابلیت تفکر استراتژیک هستند قادرند، سایر کارکنان را به یافتن راهکارهای خلاقانه برای موفقیت سازمان ترغیب کنند. آنها سازمان را آنگونه که باید باشد میبینند نه آنگونه که هست. به این ترتیب میتوان تفکر استراتژیک را پیشدرآمدی بر طراحی آینده سازمان دانست (مشبکی و خزاعی، ۱۳۸۷: ۱۰۶). در سازمانهای پیشرو کنونی، منابع انسانی با ارزشترین سرمایه، عامل اصلی تولید و ایجاد کننده مزیت رقابتی و قابلیتهای اساسی در سازمان، جزء منابع و ذخایر استراتژیک سازمان به حساب آمده و به عنوان بخش مهم و لاینفک برنامهریزی استراتژیک در نظر گرفته میشود. محققان معتقدند جهت توسعه منابع انسانی لازم است جایگاه و اهمیت استراتژیک منابع انسانی در رسالت کلی سازمان مشخص شود تا برنامه توسعه منابع انسانی در سازمان به شکلی رسمی و سیستماتیک استقرار یابد. در برنامهریزی منابع انسانی در راستای برنامه استراتژیک، استفاده بهینه از منابع انسانی و برنامهریزی بمنظور تعیین نیازهای آتی برای توانمندسازی سازمان در حصول اهداف مدنظر قرار میگیرد. دانش، تجربه، مهارت، تعهد کارکنان و روابط آنان با یکدیگر و با مرزهای خارج از سازمان، از جمله مواردی هستند که مزیت رقابتی محسوب میشوند (عباسی، ۱۳۸۸: ۱۵۶).
برخی از مصاحبهشوندگان «تفکر استراتژیک» را به دو بعد تقسیم کردهاند که یک بعد آن «برنامهریزی و تفکر استراتژیک بر روی تولید و عملیات» است و بعد دیگر به «تفکر و برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی» تاکید میکند که در زیر به عنوان نمونه ذکر میکنیم:
“تفکر استراتژیک دو بعد میشود: یه قسمت روی کار” (۴/۳) “و یه قسمت روی منابع انسانی” (۵/۳). “مثلا ما برای نیروی انسانی چه برنامهای داریم، چگونه میتونیم کرامات انسانی رو ارج نهیم و تعلق سازمانی رو در کارکنان ایجاد کنیم” (۶/۳). “امروزه دیگه بحث این نیست که یه مدیر چقدر قسمت فنی کارش رو میشناسه مثلا‍ تو پالایشگاه پارسیان یه مدیر با فرایند تولید آشناست بلکه بحث اینه که چگونه میتونه برنامهریزی کنه تا بتونه از توانمندیهای زیرمجموعهاش از تجارب و تخصصشون استفاده کنه، چقدر کارکنان رو به مشارکت میگیره و چقدر این قضیه واسش مهمه، اهداف و برنامههاش رو برای پرسنل مشخص کرده، دید بلندمدت داشته باشه و افق دور رو ببینه” (۷/۳). “تفکر استراتژیک در بخش تولیدی و در بخش سازمانی. تفکر سازمانی تفکری است که به تعالی سازمان کمک میکنه که تو استراتژیهای شرکت هم بهش اشاره شده مثلا توجه به رضایت کارکنان اما در شرکت تولیدی باید در راستای حداکثر تولید حرکت کنیم که این میشه استراتژیک تولیدی” (۱۳/۸). “بایستی توانایی و قابلیتهای کارمون بر اساس استراتژی سازمانی باشه و ابزارهای کاریمون هم بر اساس این استراتژی ردیف کنیم (۳۵/۱۴). “
دو نفر از مصاحبهشوندگان به عدم وجود تفکر استراتژیک در شرکت اشاره کردهاند که این امر به وابستگی و زیرمجموعه بودن شرکت پارسیان به شرکت ملی گاز ایران بر میگردد که تصمیمات و استراتژیهای کلان در شرکت مادر تخصصی گرفته میشود.
“تفکر استراتژیک به خاطر نوع اداره شرکت که به مدیریت داخلی شرکت هم اصلاً مربوط نمیشه، از انجا که یک شرکت زیرمجموعه است و مدیرعامل شرکت و نحوه انتخابش همه چیز مشخص است تحت تاثیر قرار گرفته. مدیران ما آزادی عمل از همه جهات ندارند چون از بالا منصوب میشوند و بر کار مدیرعامل نظارت میشه که این نظارت از بالا به پایین است. مدیریت آزادی و اختیار تام در مجموعه نداره، تعریف استراتژی دیگه در حوزه مدیریت ما نیست از نظر میزان تولید، قیمتگذاری، پرسنلی، حقوق و … توی سطح بالا تصمیمگیری میشه. تصمیمگیری های کلان و تنظیم استراتژیها در شرکت مادر تخصصی انجام میشه. مثلاً شرکت نزدیک به ۱۰ سال است که شروع به کار کرده، یکی از سیاستهای کلی شرکت اینه که برای تامین رفاه کارکنان خانههای سازمانی برای کارکنان احداث کنه، منتهی همین مقطعی بودن مدیریتها، آزادی عمل و اختیار تام نداشتن مدیریت باعث شده که این بحث خانههای سازمانی مسقوط بمونه چون یه برنامهریزی بلندمدت رو میطلبه. وقتی مدیریت اختیار کافی نداشته باشه هدفهایی که در داخل سازمان تعریف میشه کوتاهمدت هست و هدفهای بلندمدت تعریف نمیشه و وقتی هدف بلندمدت هم نباشه دیگه هدف کوتاهمدت هم جهت خاصی نداره” (۵/۷). “استراتژی و خطمشی از طرف خود شرکت ملی گاز تهیه و تدوین میشه و شرکتهای زیرمجموعه از استراتژیها پیروی میکنن (۲۹/۱۴). “
سومین دسته مفهومی که در قالب مقوله مربوط به قابلیت دستهبندی شده است، «نتیجهگرایی» است. که در ۱۴ مصاحبه ۴ نفر و شامل ۵ کد به آن اشاره کردهاند. نتیجهگرایی یعنی تمایل به انجام صحیح کارها و توانایی تعیین و رسیدن به اهداف چالش برانگیز، تعریف مقیاسهای تعالی ویژه خود، و جستجوی دائم طرق بهبود عملکرد (آرمسترانگ، ۱۳۸۸: ۳۳۴). به عنوان مثال مصاحبهشوندگان چنین گفتهاند:
“ما اول باید هدف رو ببینیم، هدف چیه، برنامهریزی بکنیم بعد تو دورههای مختلف ارزیابی عملکرد رو بسنجی این سنجش رو با شاخصهای هدف مقایسه بکنی” (۱۱/۷). “بعضی وقتها مدیران اینجوری فکر میکنن که مثلاً من در سال ۸۹ اینقدر به سیستم داده دادم، چقدر ازش گرفتم، چه مقدار تولید داشتم و چقدر بهرهوری نیروی انسانی بهرهوری عوامل تولید داشتم و در نتیجه بهرهوری کلی من در شرکت چقدر بوده” (۱۹/۱۰). “اگه تصور این باشه که به نتیجه کار توجه کنیم خب باز هم باید فرد و عملکرد او در نظر گرفته شه چون سنجشی که از فرد در یه سیستم به عمل میاد معیاری برای عملکرد او قرار میگیره و ما بر این اساس میتونیم اظهار نظر کنیم که او عملکرد خوبی داره یا نه و مدیر به هدف و نتیجهاش از این سرمایهگذاری که رو فرد کرده رسیده یا نه (۲۶/۱۴). “
همچنین شایستگی رهبری موجود دیگر در شرکت پارسیان، چهارمین دسته مفهومی در قالب مقوله قابلیتها، «نگاه به تولید» است که بدلیل ماهیت عملیاتی بودن شرکت و از آنجا که سومین پالایشگاه بزرگ کشور است و خوراک بقیه شرکتها از جمله پارس جنوبی را تامین میکند توجه به تولید از اولویت اول برخوردار است و همانطور که مصاحبهشوندگان اشاره کرده توجه به منابع انسانی در اولویت بعدی است. ۴ نفر از مصاحبه شوندگان و شامل ۹ کد به این ویژگی اشاره کردهاند که به عنوان نمونه چند تا از آنها ذکر شده است:
“بحث رسیدن به تولید پیشبینی شده و تحقق اهداف شرکت ملی گاز از اهمیت بالایی برخورداره. با توجه به اینکه سومین پالایشگاه بزرگ کشور هستیم نگاه به تولید و بهبود فرایندهای عملیات نزد مدیران بسیار حائز اهمیت هست” (۱۱/۶). “پیامدها در کار و تولید است” (۱۵/۱) “که باید به مسائل تکنیکی از یک طرف” (۱۶/۱) “و مسائل راهبری از طرف دیگر توجه کرد” (۱۷/۱). “این راهبری به معنای ادارهکنندگی است که باید فرایندها بهبود یابد و بازنگری مدیریتی شود (۱۸/۱). “
“هدف اولیه تولید هست سپس منابع انسانی چون تولید یه مبحث استراتژیکه برای شرکت چون خدای نکرده اگه یه ذره تولیدمون بیاد پائین دیگر نیروگاهها که از این پالایشگاه خوراکشون تامین میشه از مدار خارج میشن و این چارچوب و اساس اینجور شرکتهای عملیاتی میباشد که در استراتژی و اهداف سازمان هم اولویت اول رو داره” (۱۰/۵). “کسانی که در قسمت فنی هستند مسئولیتهای سنگینی دارن چون تولید دائماً کنترل میشه که در چه سطحی هست و باید باشه. مثلاً اگه تولید ۸۰ میلیون متر مکعب بوده و بشه ۷۸ میلیون همه جا میبینن و کنترل میکنن پس استرس کار بسیار بالاست. مدیریت منابع انسانی میشه در اولویتهای بعدی (۵/۵). “
ویژگی دیگر که در راستای نگاه مدیریت به تولید است، «توسعه و گسترش» پالایشگاه در زمینههای متفاوت است که با توجه به مصاحبهها میشود استنباط کرد که از بین مصاحبهشوندگان ۵ نفر و شامل ۸ کد به آن اشاره کردهاند:
“در زمینه گسترش تولید پالایشگاه با انجام توسعه طرح اتان زدایی که اخیراً قراردادش با بانک صادرات امضاء شده داره گام بر میداره” (۲۵/۶). “فاز دوم پارسیان ۱ با ظرفیت اسمی ۲۱ میلیون متر مکعب گاز در روز تاسیس شد” (۱۲/۴)، “مثلاً ظرفیت تولیدگاز تو شرکت در سالهای اول حدود ۲۰ میلیون متر مکعب در روز بوده است که با گسترش شرکت در زمینههای تصفیه و افزایش خطوط انتقال این ظرفیت به ۸۳ میلیون متر مکعب در روز رسید که این امر موجب شد تا پالایشگاه جایگاه سوم را در بین پالایشگاههای گاز کشور کسب کرد” (۱۳/۴). “شرکت با توسعه کمپها و استراحتگاههای کارکنان با ساختمانهای رفاهی به آسایش کارکنان توجه کرده است (۱۹/۷). “
۴-۲-۲: مقولهها و مفاهیم بدست آمده برای شناسایی شایستگیهای رهبری مطلوب عبارتند از:
۴-۲-۲-۱: مقوله مربوط به دانش
مقوله مربوط به دانش در شایستگیهای مطلوب رهبری به بینش، حکمت و دانشمدار بودن، افراد با استعداد و نخبه و توجه به سیستمهای مدیریتی از قبیل سیستم مدیریت یکپارچه و انواع استانداردها اشاره میکند. محقق با انجام ۱۴ مصاحبه به ۳۴ کد در مورد دانش دست یافت که آنها را در سه دسته مفهومی دانش و تجربه، دانش مدیریتی و دانش همپوشانی طبقهبندی نموده است. در ادامه به شرح این مفاهیم پرداخته میشود.
جدول ۴-۴) دستههای مفهومی تشکیلدهنده مقوله مربوط به دانش برای شایستگی رهبری مطلوب

مطلب دیگر :
دسته بندي علمی - پژوهشی : بررسی تأثیر بودجه ریزی مشارکتی بر عملکرد مدیریتی (مطالعه موردی مناطق ۲۲ گانه ...

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

مقوله مربوط به دانش بینش {۶/۲۳}{۶/۳۰}{۷/۱۳}{۷/۱۴}{۷/۱۵}{۷/۱۶}{۷/۱۷}{۷/۱۸} {۸/۲۵}{۸/۲۶}{۸/۷}{۱۰/۳۶}{۱۳/۱۳}{۹/۹}{۱۲/۱}{۱۰/۳} {۹/۱}{۷/۳}{۷/۴}
توجه به استعدادها {۱/۳۲}{۱/۳۳}{۱/۳۴}{۲/۱۸}{۸/۲۳}{۱۳/۷}{۱۴/۲۷}