رشته حقوق

برنامه ریزی منابع سازمانی

دانلود پایان نامه

جایگزینی سیستم های مدیریت مالی غیر قابل اعتماد و ناپایدار
بهبود شفافیت در کل سازمان
پردازش بلادرنگ اطلاعات
حل مسائل Y2K (قالب های متنوع داده/اطلاعات)
این منافع تا حد زیادی شبیه منافعی است که برخی تحقیقات در خصوص پیاده سازی ERP در سازمان های تولیدی مورد توجه قرار داده اند (مابرت و همکاران، 2000؛ لابرویر و همکاران، 2002). در حالی که در سازمان های تولیدی، یک سیستم ERP ممکن است بدلیل یکپارچگی مورد کاربرد قرار گیرد، در بخش خدمات اصولاً ما با یکپارچگی وظیفه ای در سطح سازمان مواجه نیستیم (سیگرف، 1999؛ میراندا، 1999؛ اشنایدر، 2000). هر چند ماژول هایی چون مدیریت پروژه، خدمات پس از فروش، مدیریت منابع انسانی و مدیریت مالی برای چنین سازمان هایی می تواند مفیدتر باشد.
سازمان های دولتی نیز همانند سایر سازمان های خدماتی می توانند از منافع ERP -که پیشتر عنوان شد- منتفع گردند، اگر چه دلیل عمده کاربرد ERP در این حوزه، یکپارچه سازی بلادرنگ اطلاعات است. مطابق با پژوهش گروه متا، بالغ بر 70 درصد سازمان های دولتی محلی و فدرال امریکا ERP را نصب کرده اند یا اینکه در حال آمادگی برای پیاده سازی آن برای پنج سال آینده می باشند (کومار و همکاران، 2002).
این سازمان ها بدلیل الزامات قانونی و اجتماعی، حسابرسی عمومی و فرهنگ خاص خود با چالش های متعددی در پیاده سازی ERP ها مواجه اند. بعنوان نمونه محیط کسب و کار این سازمان ها غیر رقابتی اند و از این رو فرآیندهای این حوزه ممکن است از چابکی لازم برخوردار نباشد. بدلیل ویژگی های محیط کسب وکارِ بخش دولتی، از آن جا که این محیط فاقد فشار رقابتی لازم هست؛ عاملی برای ترغیب این سازمان ها وجود ندارد که آن ها را متحمل مخاطره و نوآوری کند (رازاکر و اولسون؛ 2008). سازمان های دولتی فاقد دو ویژگی از مشخصات اشاره شده از سازمان های خدماتی اند. ابتدا این که بدلیل نوع الزامات قانونی و سازمانی، این نوع از سازمان ها تقریبا فاقد خدمات کاملا سفارشی سازی شده هستند. دوم این که بدلیل ساختارهای سازمانی و فرآیندهای خدماتی ای که این حوزه ارائه می کند، یکپارچگی وظیفه ای که برخی از تحقیقات (سیگرف، 1999؛ میراندا، 1999؛ اشنایدر، 2000) سازمان های خدماتی را مشمول آن نمی دانند؛ جزء موارد ضروری و نیازهایی است که سازمان های دولتی را بسوی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی ترغیب می کند.
غالب ERP ها عموماً برای محیط های خصوصی و سازمان های انتفاعی طراحی شده اند و از این رو نیاز به اصلاحات چنین سیستم هایی بعنوان یک راهبرد برای تطبیق با نیازمندی های خاص آن ها مشهود است (کومار و همکاران، 2002). بنابراین در نقطه مقابل رویکرد سفارشی سازی حداقلی سیستم (Vanila Approach)؛ سفارشی سازی سیستم بعنوان جزء لاینفکی از فرآیند پیاده سازی ERP در حوزه خدمات دولتی مطرح است. از دیگر چالش های سازمان های دولتی، ساختارهای کنترلی آن است. ساختارهای کنترل مدیریتی حاکم بر داخل سازمان دربرگیرنده ابعادی است که به جای پتانسیل حمایت از تغییرات؛ آن را با محدودیت مواجه می سازند (گارسون، 2003) و این ممکن است سازمان را با پیامدهایی مواجه سازد.
سازمان های خدماتی اصولاً محصولاتی را تولید می کنند که ناملموس است. این محصولات همان عمل ها هستند. طبیعی است در نقطه مقابل سازمان های تولیدی که کالاگرا بودند؛ عمل گرایی موجب می شود برخی ماژول ها چون برنامه ریزی تولید غیر مفید باشند. برنامه ریزی در این سازمان ها اصولاً مبتنی بر مهارت ها شکل گرفته و تبدیل به پیوندی راهبردی میان منابع انسانی و فروش می گردند (باتا-جنولاز و میلت، 2006). نکته ی دیگر در خصوص این سازمان ها، بخش موجودی و انبار آن هاست. از آن جا که عمده سازمان های دولتی دارای فرآیند خرید و تدارکات در ارتباط با فرآیندهای ارائه خدمت و نه خودِ خدمت هستند؛ بنابراین ویژگی فقدان موجودی که پیشتر بعنوان مشخصات سازمان های خدماتی مطرح گردید مشمول وضعیت آن ها نمی شود. با توجه به مطالب گفته شده، بنظر می رسد مشخصات سازمان های خدماتی دولتی شباهت هایی نیز به سایر سازمانهای خدماتی داشته باشد. مهمترین وجه اشتراک این سازمان ها با سازمان های خدماتی، عنصر منابع انسانی است که به عنوان یکی از ارکان سه گانه ارائه خدمتی است که در مدل آلبرتچ و زِمکی (1985) مطرح شد. رازاکر و اولسون (2008) ضمن بررسی عوامل حیاتی موفقیت سیستم های اطلاعاتی در بافت سازمان های عمومی، بحث می کنند که مهمترین CSF که در هر مرحله از چرخه حیات سیستم دارای نقشی غالب و برجسته هست، عامل پرسنل است. این نتیجه، یافته های پیشین (پینتو و پراسکات، 1988؛ بلاوت و گاورو، 2004) مبنی بر نقش بی بدیل منابع انسانی، نگرش، پذیرش و مشارکت کارکنان در فرآیند پیاده سازی را تایید می کند.
مشخصات «کار-طلبی»، تعیین کننده بودن جریان دانش و شکل گیری برنامه ریزی مبتنی بر مهارت ها ؛ از ویژگی هایی هستند که بر لزوم بازسازی نقش منابع انسانی بعنوان محور اصلی سازمان های خدماتی صحه می گذارند. محور منابع انسانی عامل مهمی است که در ویژگی بعدی سازمان های خدماتی (ویژگی سطح بالای تماس با مشتریان) بعنوان زیرساختار مهمی از تعاملات و تبادلات، مطرح و تاثیرگذار است. از این رو، رویکرد پایان نامه حاضر تدوین چارچوبی مناسب، از طریق بازطراحی یک الگوی طبقه بندی متکی بر جایگاه کارکردی منابع انسانی در سازمان است.
8-2) مدل مفهومی تحقیق:
چارچوب تحقیق حاضر در شکل 21-2 ارائه شده است. این چارچوب در ارزیابی آمادگی سازمان بر عوامل حیاتی موفقیت تاکید دارد. در این چارچوب با بررسی پیشینه تحقیقات موجود، 22 عامل حیاتی موفقیت شناسایی و طبق مدل ارائه شده در شکل 22-2 طبقه بندی و ارزیابی می شوند. نقش این مدل در ارزیابی و تعیین میزان شکاف سازمان در نواحی مختلف، تعیین میزان اثرگذاری هر عامل در نواحی مختلف، تلفیق این میزان اثرگذاری با شکاف هر عامل (فاصله وضعیت مطلوب و موجود) در تعیین عوامل اولویت دار ناحیه و ارائه ارزیابی جامعی از وضعیت آمادگی سازمان است.
در ابتدا با نظرخواهی از افراد خبره وضعیت مطلوب (اهمیت و جایگاه) هر یک از CSF ها تعیین و عوامل ناموثر (بسیار کم اهمیت) از چارچوب ارزیابی حذف می شوند. در بین عوامل باقی مانده، میزان تعلق (اثرگذاری) هر عامل به ابعاد پنج گانه مدل ارزیابی، و مشخص می شود که هرعامل تا چه درجه ای به کدام ناحیه تعلق دارد. این میزان تعلق مبین میزان اثرگذاری یک عامل در نواحی مختلف ششگانه مدل است و از این رو می توان از آن تعبیر به اهمیت یک عامل در یک ناحیه خاص از مدل نمود. در ادامه با ارزیابی وضعیت موجود، و مقایسه میزان شکاف هر عامل در نواحی مختلف ششگانه مدل، میزان شکاف نواحی مختلف مدل ارائه شده در شکل 21-2 تجمیع و محاسبه می شوند. این شکاف، نمایی جامع از نقاط ضعف و قوت سازمان را در مرحله پیش از پیاده سازی نشان داده وبر اساس آن، نواحی مخاطره آمیز پیاده سازی ERP شناسایی و مرتب می شوند. پس از این مرتب سازی ضریب اهمیت کلی هر عامل (برگرفته از وضعیت مطلوب)، ضریب اهمیت ناحیه ای هر عامل (برگرفته از میزان تعلق تعیین شده هر عامل برای نواحی ششگانه مدل) و میزان شکاف نواحی مختلف عامل؛ مشخص می کند که عوامل حیاتی موفقیت اولویت دار هر ناحیه برای پیاده سازی کدام عوامل هستند. این عوامل تعیین کننده سبد راهکارهای موثر آماده سازی سازمان هستند.
شکل 22-2 مدل مفهومی طبقه بندی و ارزیابی عوامل حیاتی موفقیت را نمایش می دهد. هدف این ماتریس ارزیابی و تجمیع فازی CSF ها است. این ماتریس به ما کمک می کند تا با تحلیل شکاف وضعیت موجود و مطلوب و شناسایی مخاطرات پیاده سازی؛ سبد استراتژی های آماده سازی سازمان و میزان رجحان های هر یک را تعیین نماییم. ابعاد این ماتریس منطبق با مفاهیم ارائه شده توسط اسلوین و پینتو (1987) ، هلند و لایت (1999) و اولری (2000) است. اسلوین و پینتو (1987) ضمن طبقه بندی عوامل در گیر یک پروژه در قالب عوامل راهبردی و تاکتیکال، اشاره می کنند که عوامل راهبردی، عواملی هستند که در ابتدای چرخه حیات پیاده سازی حائز اهمیت اند. در نقطه مقابل این عوامل، عوامل تاکتیکال قرار دارند که وزن و اهمیت آن ها به مراحل پس از شروع پروژه مربوط می شود. هلند و لایت (2000) این مفاهیم را در طبقه بندی عوامل پیاده سازی ERP در رویه ای غیر فازی بکار بردند.
از یک منظر عوامل راهبردی، عوامل مدیریت-محور و عوامل تاکتیکال، عوامل کارمند-محور /کارشناس-محور محسوب می شوند. این تقسیم بندی می تواند در زمینه سازمان های خدماتی دولتی که به مانند سایر سازمان های خدماتی کارمند-محور هستند، مفید واقع شود. علاوه بر این عوامل راهبردی مرتبط با برنامه ریزی بلند-مدت سازمان و عوامل تاکتیکال ناظر به عوامل مرتبط با برنامه های عملیاتی سازمان در طی چرخه حیات پیاده سازی پروژه هستند. بعد دیگر ماتریس طبقه بندی مربوط به پیش بینی انواع مخاطرات مرتبط با پیاده سازی ERP است. این بعد تلاش دارد به ارزیابی مخاطرات ممکنه پیاده سازی؛ در صورتی که پروژه اجرا شود و CSF های مربوطه از وضعیت مطلوبی برخوردار نباشد؛ بپردازد. این بعد از ماتریس، متناظر با انواع مخاطراتی است که اولری (2000) با توجه به چرخه حیات پیاده سازی ERP شناسایی و تعریف نموده است.

مطلب مشابه :  شهرستان ارومیه

شکل 21-2 ) چارچوب ارزیابی آمادگی سازمان برای پیاده سازی ERP
تاکتیکی
)Tactical) راهبردی
)Strategic) جایگاه تصمیم سازی و برنامه ریزی
انواع مخاطرات ممکنه
CSF1 (M)

برای دانلود متن کامل فایل این  پایان نامه می توانید  اینجا کلیک کنید