سايت مقالات فارسی – بررسی تاثیر اجرای تکنیک ارزیابی متوازن “BSC”بر سنجش عملکرد بانک ملت استان گیلان- …

فرآیندهای مدیریت عملیاتی:
فرآیند های مدیریت عملیاتی فرآیندهای اصلی وروزمره ای هستند که سازمان برای تولید محصولات و خدمات خود و ارائه آنها به مشتریان انجام می دهد. فرآیندهای مدیریت عملیاتی در شرکت های تولیدی عبارتند از: تامین مواد خام، تبدیل مواد خام به محصول، توزیع محصول ساخته شده بین مشتریان، مدیریت ریسک، فرآیندهای عملیاتی شرکتهای خدماتی، تولید و ارائه خدماتی است که مشتری از آنها استفاده می کند.
فرآیندها ی نوآوری:
فرآیندهای نوآوری به محصولات فرآیندها و خدمات جدید منجر می شوند و معمولاً شرکت را قادر می‎سازند در بازارها و مشتریان نفوذ کند. مدیریت نوآوری شامل چهار مجموعه فرآیند است:

  • شناسایی فرصتهای محصولات یا خدمات جدید
  • طراحی و ایجاد محصولات یا خدمات جدید
  • مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه
  • عرضه محصولات یا خدمات جدید به بازار

طراحان محصول و مدیران ایده های جدید را با توسعه ظرفیت ها و توانایی های محصولات و خدمات موجود استفاده از فناوری ها یا اکتشافات نوین و یادگیری از پیشنهادهای مشتریان خلق می کنند با شکل گیری ایده های جدید مدیران باید تصمیم بگیرند که از کدام پروژه ها حمایت کنند. در کدام پروژه از منابع درون سازمان استفاده کنند. کدام پروژه را با مشارکت انجام دهند. چه کاری تحت امتیاز شرکت دیگری انجام شود و منابع برای چه کاری کاملاً از خارج سازمان تامین گردد. فرآیندهای طراحی و توسعه هسته اصلی توسعه محصول جدیداست و مفاهیم جدیدی را به بازار عرضه می کند که کاربرد مطلوبی داشته در بازار برای مشتریان هدفش مورد توجه قرار گیرد و قابلیت تولید با کیفیت ثابت و با سود رضایت بخش را دارا باشد. در انتهای چرخه توسعه محصول تیم پروژه محصولی جدید به بازار عرضه می کند. فرآیند نوآوری هنگامی خاتمه می یابد که شرکت به سطح مورد نظر تولید و فروش در سطح خاصی از کارکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابد.
فرآیندهای قانونی واجتماعی:
فرآیندها قانونی و اجتماعی به سازمان کمک می کنند تا به طور مستمر حق فعالیت ها در کشورها و جوامعی را که در آنها تولید یا فروش دارند، حفظ نمایند. قوانین ملی ومحلی، در مورد محیط زیست ایمنی و بهداشت کارکنان و استخدام و فعالیت های کارکنان، استانداردهایی را بر فعالیت های سازمان تحمیل می کنند. با این حال بسیاری از شرکت ها سعی می کنند که از حداقل استانداردهای وضع شده فراتر روند. آنها به دنبال عملکرد بهتری نسبت به قوانین و دستورالعمل ها هستند تا به عنوان کارفرمای منتخب در جوامعی که در آن کار می کنند، شهره شوند. شرکت ها عملکرد قانونی و اجتماعی خود را با معیارهای اساسی زیر اداره و گزارش می کنند:

  • ایمنی و بهداشت
  • فرصتهای استخدامی
  • سرمایه گذاری اجتماعی

سرمایه گذاری در محیط زیست، ایمنی و بهداشت، فرصتهای استخدامی و سرمایه گذاری اجتماعی، تنها به دلیل نوع دوستی نیست. شهرت در عملکرد به همراه قانونی و اجتماعی شرکتها را در جذب و حفظ کارکنان ماهر و در نتیجه ایجاد فرآیندهای اثر بخش و کارآمد منابع انسانی یاری می کند. به علاوه کاستن از مسائل زیست محیطی و بهبود ایمنی و بهداشت کارکنان بهره وری را افزایش می دهد و هزینه های عملیاتی را کم می کند. همچنین شرکت ها تصویر خود را نزد مشتریان و سرمایه گذاران آگاه از مسائل اجتماعی نیز بهبود می بخشند. تمام این ارتباطات که برای تقویت فرآیندهای منابع انسانی، عملیاتی، مشتری و مالی به کار می روند نشان می دهند که چگونه مدیریت اثر بخش عملکرد اجتماعی و قانونی به ایجاد ارزش بلند مدت سهامدار می انجامد (ساجدی نژاد.۱۳۸۵)
در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند.آنچه که موجب تولید کالای خوب یا ارائه خدمات مناسب می شود طراحی و اجرای فرآیندهای موثر و کارا در سازمان است. روش ارزیابی متوازن از این منظر بر ارزیابی فرآیندهایی تاکید می کند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتریان و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).
معیارها ی دیدگاه فرآیند های داخلی عبارتند از:

مطلب دیگر :
تاثیر پذیرش تکنولوژی بر تمایل مستمر به استفاده از سیستم نوبت گیری ...

  • پاسخ به نیاز مشتری
  • خدمات با کیفیت برتر
  • کنترل ایمنی وضایعات
  • مدیریت پروژه اثر بخش

شرکت ها به ندرت به دلیل استراتژی نادرست شکست می خورند بلکه دلیل شکست آنها عدم داشتن روشهایی برای دستیابی به تدابیر و فنونی است که یک استراتژی را احاطه می کند. منظر داخلی به ما پیش زمینه های کار را که به وسیله ی اهداف نهایی و مورد نظر هدایت می شوند و برای رسیدن به اهداف مالی و مشتری لازم می شوند یاد آور می شود (نیر،۲۰۰۴)
۲-۲-۱۰-۴- منظر یادگیری و رشد
چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمند سازهای[۳۱] اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد.
اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و… انتخاب شوند (آذر و همکاران، ۱۳۹۱)
این دیدگاه که چهارمین و آخرین دیدگاه کارت امتیازی متوازن است برای سازمان ها در حکم تنفس بدون وقفه و فاکتور حیاتی برای ادامه زندگی و فعالیت است. کاپلان ونورتن این دیدگاه را ((زیر ساخت سازمانی)) می نامندزیرا سلامتی زیر ساخت های سازمانی باعث ادامه بقای سازمان می شود و این کارت امتیازی متوازن است که سلامتی زیر ساخت های سازمانی– شایستگی های کلیدی دارایی های تکنولوژی ، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک – را مورد بررسی قرار می دهد. لذا در ابتدای کار پرسش های زیر مطرح می شوند:
((آیا سازمان یادگیرنده است؟))
((آیا می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟))
((سازمان برای رسیدن به آرمان های خود باید کدام یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟))
معیارهای مبتنی بر دیدگاه های مشتری و فرآیندهای کسب و کار داخلی در کارت امتیازی متوازن پارامترهایی را که شرکت برای موفقیت رقابتی مهم تر می داند، تعیین می کنند. اما اهداف برای نیل به موفقیت مداوم در حال تغییر می باشند. رقابت فشرده جهانی شرکتها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته و ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود ملزم می نماید (رجاییان،۱۳۸۴).
یادگیری و رشد سازمانی در سه زمینه خلاصه شده است: کارکنان، سیستم ها و رویه های سازمانی. در واقع با طرح اهداف مربوط به دیدگاه های مالی، مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار در کارت امتیازی متوازن فضاهای خالی بین توانمندی های فعلی کارکنان، سیستم ها و رویه ها و آنچه واقعاً مورد نیاز یک عملکرد موفق است، آشکار می شود. با پی بردن به این شکافها در می یابیم که برای جبران آنها باید برای آموزش کارکنان، ارتقای تکنولوژی اطلاعات و سیستم ها تنظیم رویه ها و راهکارهای موجود سرمایه گذاری کرد. در این مرحله است که کارت امتیازی متوازن مسئله یادگیری و رشد را به عنوان یک دیدگاه ارائه می دهد که به طور مستقیم به ارزش آن شرکت گره می خورد. همانند دیدگاه مشتری در اینجا نیز با توجه به سنجه هایی با رویکرد کارکنان با توجه به شاخص های کلی سازمان در نیل به اهداف رضایت کارکنان حفظ مشتری آموزش کارکنان و محرکه های خاص کسب و کار در محیطهای رقابتی جدید آموزش های لازم برای ارتقای مهارتهای و دانش فنی کارکنان در نظر گرفته می شود. در این راستا نیز برقراری سیستم های توانمند اطلاعاتی به منظور دسترسی کارکنان عملیاتی به اطلاعات صحیح و به موقع در مورد مشتریان و فرآیند داخلی بسیار ضروری است. در رویه های سازمانی نیز باید به همسو کردن انگیزه های کارمندان با اهداف کلی موفقیت سازمان و آنچه در بخش فرآیند های داخلی و مشتری حیاتی است توجه اساسی کرد.
علیرغم استفاده از سنجه های متعددی که از نظر مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی کسب و کار توسط شرکتها مورد استفاده قرار می گیرد، کمتر شرکتی را می توان یافت که به شاخصهایی در بخش یادگیری ورشد توجه نماید. در واقع بسیاری از شرکت ها دارای اهداف خوبی در ابعاد مالی مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار بوده اند. اما همین شرکت ها همواره نسبت به سنجه هایی که با آنها بتوان مهارت کارکنان.قابلیت های استراتژیک اطلاعات و رویه های سازمانی را مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار داد، بی توجه بوده و در فکر توسعه و ارتقای توانمندی های لازم نبوده اند. این مسئله ایجاد مشکل می کند. چون یکی از مهمترین اهداف در پذیرش روند اندازه گیری کارت امتیازی و چارچوب مدیریت، ارتقای ارشد و قابلیتهای فردی و سازمانی است.
اما این واقعیت است که نبود این شاخص های ویژه باعث ناتوانی شرکت در نیل به اهداف استراتژیک خود به منظور آموزش کارکنان تامین اطلاعات و همسو کردن افراد سازمان واحدها سازمانی و تیم های کاری با استراتژیک و اهداف بلند مدت شرکت می شود. این خلاء کاری کاری باعث مستاصل شدن مدیران ارشد می شود. زیرا نمی دانند چه میزان از منابع مالی را باید صرف کارکنان و سیستم های موجود کنند و از طرف دیگر واحد منابع انسانی نیز سرگردان می شود و به دنبال راهی است که تلاش های خود را متمرکز و راهبردی تر کند. از این رو توصیه می شود تا زمانی که شرکت ها به فکر راهکارهای ایجاد سنجه های مناسب در دیدگاه یادگیری و رشد سازمانی می باشند. سنجه های اصلی زیر را مد نظر قرار دهند:( کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۲۳۵).
۲-۲-۱۰-۴-۱- اندازه گیری شاخص رضایت کارکنان
امروزه همه سازمانها دریافته اند که رضایت کارکنان باید از نظر روحی و در کلیه ابعاد کاری تامین شود. کارکنان راضی پیش شرط های افزایش بهره وری، مسئولیت پذیری، ارتقای کیفیت وخدمات مشتری هستند. با یک بررسی در شرکت راک واتر مدیران خیلی سریع دریافتند که با افزایش میزان رضایت در کارمندان مشتریان راضی شرکت نیز افزایش می یابند. بنابراین حفظ رضایت مشتریان در سطح بالای ارتباط مستقیمی به حفظ رضایت کارکنان دارد.
چگونگی وضعیت روحی کارکنان برای بسیاری از مشاغل خدماتی و تاثیر گذاری آن بر راندمان کار شرکت به خوبی قابل مشاهده است. معمولاً شرکت ها برای سنجش میزان رضایت کارکنان خود به بررسی های ماهیانه و یا سالیانه مراجعه می کنند. عناصر اندازه گیری رضایت کارکنان شامل موارد زیر:

مطلب دیگر :
متن کامل - بررسی تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان اداره کل بیمه سلامت استان ...