راه حل ها

ایجاد خود مختاری با تعیین مرز و حدود

ایجاد خود مختاری با تعیین مرز و حدود

پس از مشارکت اطلاعاتی ، که در واقع محرک تحول است و تاثیر این مشارکت که اعتماد بین رهبران و کارکنان را تقویت می کند و هم به اعضای گروه احساس مالکیت شغلی و مسئولیت می دهد ، نیاز به تعیین حد و مرزهای بسیاری دارد .

بیشتر افراد در شروع کار نسبت به توان افزایی شور و هیجان دارند و علاقمندند در کارها درست قضاوت کنند . اما معنای آن را بطور کامل و جامع نمی دانند و اینکه چه طور به خواسته خود جامه عمل بپوشانند . چنانچه برای هدایت افراد ، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند ، در همان مراحل اولیه ، دچار نومیدی و سرخوردگی می شوند .

اگر قرار باشد افراد خود گردان شوند و اگر قرار باشد برای وقوع این حادثه ، حد و مرز مشخص شود با نوعی تناقض روبه رو می شویم . در اینجا باید گفت که هدف از ایجاد حد و مرز فرهنگ توان افزایی ، ایجاد محدودیت برای کار نیست ، ( برخلاف نظام سلسله مراتبی ) بلکه آزادی عمل در چارچوب مسئولیت های مشخص و معین است .

باید بین مرزهای توان افزایی و سلسله مراتبی فرقی قائل شویم . مرزهایی که در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آن آشنا هستند ، کارهایی که افراد نباید انجام دهند را متذکر می شویم . به بیان دیگر ، این مرزها محدود کننده رفتار هستند . مثال مناسب در این مورد سنت امضاء گرفتن است . در نظام سلسله مراتبی ، کاری انجام نمی شود مگر آنکه تائید و امضای آن کار پیشاپیش گرفته شود .

اما در فرهنگ توان افزایی محدوده فعالی آزاد افراد ، برای کار و تصمیم گیری مشخص می شود .  به بیان دیگر ، این مرزها باعث جهت دادن به فعالیت ها و تشویق افراد به تصمیم گرفتن مسئولانه می گردد . مثلا گفته می شواد ‹‹ هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد کنید ›› . این دستور سبب هدایت کار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضروریات نمی گیرد . هم مدیران و هم اعضای گروه ها باید این تفاوت ماهوی و فلسفی را که بسیار با اهمیت است ، درک کنند .

هدف از تعیین حریم و حدود در مرحله های اولیه فرایند توان افزایی ، اندیشیدن به کارهایی است که افراد باید انجام دهند ، رفع ابهام از آن ها و آزاد گذراندن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف است .

اعضای گروه ها و سرپرستان اغلب دچار توهم می شوند که هدف از توان افزایی این است که آن ها در تمام تصمیم های مربوط به شرکت مشارکت کنند که البته تصوری نادرست است .

حکمت محدود بودن یا روشن بودن دامنه فعالیت آزادانه افراد این است که جهت حرکت و فعالیت و تصمیم های مسئولانه افراد واضح و روشن باشد و از اعتماد حاصل از مشارکت اطلاعاتی پاسداری شود . ( امینی ، بی تا )

مطلب مشابه :  مهم‏ ترین عوامل غیر وراثتی شکل‏ گیری شخصیت

یکی از مهمترین موارد تعیین محدوده ها ، تعیین مسئولیت ها است .

‹‹ دایان تریس ›› در کتاب 10 گام به سوی تواناسازی چنین می گوید :

شاید یکی از مهمترین عواملی که بتوان دیگران را توانمند نمود این است که به آن ها بگویید که چه کاری را از آن ها انتظار دارید انجام دهند ؟ بدون اینکه بطور واضح مشخص کنید چه انتظاری از آنها دارید موفقیتی در کار نخواهند داشت .

ممکن است چنین تصور شود که این موضوع ساده ای است چون کارکنان می دانند که شغلشان چیست ؟ آنها در بدو استخدام نیز می دانستند وظایفشان چیست ، اما اگر به این موضوع عمیقا متمرکز شوید ، ممکن است بازتابی از دوره زندگی کاری خودتان به ذهن تداعی شود و به خاطر بیاورید که چندین بار در دامی گرفتار شده اید که دلیل آن تفاوت در فهم آنچه که شما بعنوان مسئولیت خود می پنداشته اید با آنچه که رئیس شما از مسئولیتان تلقی داشته است ، یا حتی ممکن است به دلیل خطایی توبیخ شده باشید که در وهله اول نمی دانسته اید که آن جزیی از مسئولیت های شما بوده است .

هنگامی که کارکنان درک و فهم شفافی راجع به مسئولیتشان ندارند ، اشتباه به وقوع می پیوندد، وقت هدر می شود و انرژی به واسطه تشویش و اضطراب و تردید از بین می رود . بدون وجود یک تعریف روشن از مسئولیت ها کارکنان به مثابه یک کشتی بدون قطب نما هستند .

کارکنان نیازمند تعیین مرزها و توصیف بسیار شفاف از شغلشان هستند در غیر اینصورت آنها شغلشان را به گونه ای استحاله می کنند که با خواست خودشان منطبق شود .

با داشتن تعریفی روشن از مسئولیت ها ، کارکنان قادر خواهند بود که انرژیشان را برای انجام شغلشان متمرکز کنند ، نه اینکه راجع به کارشان متحیر باشند یا آن را فعالیت های اشتباه اجام دهند . این تنها کافی نیست که کارکنان بدانند که چه کاری را بایستی انجام دهند ، بلکه آن ها این را نیز بدانند که چرا این کارها را انجام می دهند .

کارکنان باید دارای این توانایی باشند که بدانند ارتباط و وابستگی بین مسئولیت های شغلشان با اهداف واحدی که در آن کار می کنند ، ب اهداف شرکت چیست . یکی از مسائل تاسف بار در کارگاه های پیچیده آمریکایی این است که کارکنان احساس مشارکت و همکاری ندارند. بیشتر شغل ها به اجزاء کوچکی شکسته شده اند و هر جزء به عنوان شغل انحصاری فرد شناخته می شود . نتیجه ، این امر می شود که خیلی از افراد در مورد اینکه همکاری آن ها چگونه موجب تولید یک محصول می شود اطلاع ناچیزی دارند .

این عجیب نیست که بسیاری از کارکنان به طور مطلق بریا بدست آوردن پول کار می کنند ، اما صرف نظر از اینکه چه مقدار پول دریافت می کنند احساس عدم شادی و رضایت دارند . اگر کارکنان احساس توانمندی کنند و پتانسیلی که در وجود آنها نهفته است را دریابند آنگاه تنها چک حقوقی انگیزه دهنده آن ها نخواهد بود . کارکنان باید صرف نظر از بزرگی یا کوچکی کارشان ، قادر باشند بدانند که شغل آن ها چگونه با اهداف سازمان پیوند خورده و ارتباط آن با شرکت و حتی جامعه چگونه است . اگر کارکنان احساس وجود هدف و مقصد داشته باشند آنگاه احساس توانمندی نیز خواهند داشت .

مطلب مشابه :  عوامل موثر بر بازار سرمایه

در اینجا مواردی که در رابطه با مسئولیت های شغلی افراد اهمیت دارند عنوان می شود .

* به طور واضح مسئولیت های شغلی را تعریف و تبیین کنید .

* به کارمندان دیدی بدهید که بدانند مسئولیت هایشان چگونه با اهداف سازمانی مرتبط است.

* با ارتباط دائم ، تفهیم مسئولیت ها را تقویت کنید .

* کمک کنید که کارمندان به واسطه مسئولیتشان احساس مباهات و مالکیت داشته باشند .

* از ایجاد تداخل در مسئولیت ها اجتناب کنید .

* مسئولیت ها را اولویت بندی کنید .

* کمک کنید افراد تیم ، مسئولیت های شغلی یکدیگر را بفهمند .

* راجع به تغییر مسئولیت ها صحبت کنید ، به طوری که به ساختن شخصیت افراد و رشد آن ها کمک کند.

یکی دیگر از محدوده هایی که نیاز به تعریف دارد ، محدوده ی اختیارات است .

در سازمان های سنتی ، اختیار همانند قدرت متمرکز است . مدیران با هراس زیادی نسبت به تفویض اختیار اقدام می کنند و این یکی از دلایلی است که در شرکت های بزرگتر بوروکراسی بیشتری حکمفرماست . هنگامی که به فردی اختیارات کمتر از حد لازم داده می شود ، مسئولیت او شروع به جمع شدن ( آب رفتن ) می کند تا به حد اختیارش برسد ( در واقع به مقداری مسئولیت می پذیرد که به او اختیار داده شده باشد ) . برای تعیین اینکه چه مقدار اختیار باید به کسی داد ، ابتدا باید به شغلی که انجام می دهد نگاهی انداخت . باید پرسید که چه مقدار اختیار برای انجام دادن این مسئولیت ها مورد نیاز است ، سپس باید به فردی که قرار است کار را انجام دهد نگریست و دید که او چه مقدار قابلیت استفاده از اختیار داده شده برای انجام کار به او داده شود ، چون تجربه کافی در این کار بدست نیاورده و در این حال تا زمانی که فرد تبحر کافی را بدست نیاورده لازم است با مدیر مشورت کند . برعکس اگر فردی کارش را بطور مطلوب و به مدت طولانی انجام می دهد و استاندارد کاری او نیز بالاست ، ممکن است اختیار بیشتری بیش از آنچه برای انجام کار فعلی مورد نیاز است به او تفویض شود ، چرا که او باید برای موقعیت بالاتر بعدی آماده شود . ( دایان تریسی ، بی تا)

 

92